Quản trị nguồn nhân lực dựa trên nền tảng Web
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC DỰA TRÊN NỀN TẢNG WEB
TS. Ao Thu Hoài
Bài viết này giới thiệu về cách thức mà các doanh nghiệp truyền thống đang cố
gắng điều chỉnh các chính sách và thực thi quản trị nguồn nhân lực của họ thông qua
việc thực hiện các giao dịch dựa vào web (Web-based), đồng thời, bài viết cũng tổng
hợp những sáng tạo về quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức hiện nay, cách mà họ
cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng được những cơ hội để vươn tới những thách thức
mới và làm gia tăng giá trị cho công ty.
Từ khóa: Web-based, E-HRM, Quản trị nhân lực điện tử, Internet.
GIỚI THIỆU CHUNG
“Nền kinh tế mới” dường như đã có lúc bị đánh bại trong vài năm trước đây.
Các công ty dot.com đã xuất hiện và cũng rất nhiều công ty biến mất nhanh chóng.
Tuy nhiên, hiện tượng được gọi là Internet đã không biến mất; nó ngày càng mở rộng.
Dần dần nhưng chắc chắn ngày càng có nhiều cá nhân và công ty dựa vào Internet để
phát triển và nó ảnh hưởng như thế nào đến phát triển nhân sự?
Internet được sử dụng cho các mục đích khác nhau. Thông qua việc sử dụng thư
điện tử và các ứng dụng tương tự, nó trở thành một phương tiện truyền thông tuyệt vời.
Web-based technology hay công nghệ dựa trên nền tảng web là một thuật ngữ dùng để
chỉ những những ứng dụng (application) hay phần mềm được sử dụng dựa trên nền
tảng web, có thể truy cập thông qua trình duyệt trên hệ thống mạng như internet hay
intranet. Những ứng dụng web chính là những phần mềm máy tính được mã hóa thông
qua những ngôn ngữ được trình duyệt hỗ trợ như là HTML, JavaCript...v.v. Những
ứng dụng dựa trên nền tảng web hay ứng dụng web (web application) ngày càng trở
lên rất phổ biến vì những ưu điểm vượt trội của nó, mà đặc biệt là ưu điểm to lớn đối
với người sử dụng (hay người sử dụng cuối cùng) trên các máy trạm (clients).
Khác với các doanh nghiệp số, các doanh nghiệp truyền thống thường sử dụng
nhiều lao động hơn. Chính vì vậy, trong kỷ nguyên số, khi các doanh nghiệp truyền
thống cố gắng tích hợp giao dịch điện tử, ứng dụng trên nền tảng web để thực hiện các
hoạt đồng điều hành tổ chức hiện có, nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh, tạo ra
nhiều thách thức và cơ hội với hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Management, gọi tắt là HRM).
INTERNET ĐỐI VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH
NGHIỆP
140
Internet đang tác động lớn đến các doanh nghiệp theo cách mà họ tiếp cận và
ứng dụng và tạo ra nhiều khác biệt đáng kể về hệ thống thống tin so với những gì
trong quá khứ. Nó bao gồm các các cơ hội tìm nguồn cung ứng và bán hàng toàn cầu,
tùy biến theo công chúng và kết nối mạng (Timmer, 1999). Bằng cách giảm chi phí
giao dịch và truyền thông, công nghệ đã làm giảm ma sát thị trường và cung cấp đáng
kể thúc đẩy quá trình mở rộng thị trường thế giới (Greenspan, 2000). Điều này có
nghĩa là những cân nhắc về vị trí trở thành thứ yếu, trong khi cạnh tranh về giá tăng.
Các chuyên gia đã lập luận rằng, các giao dịch của thương mại điện tử đến gần hơn với
lý tưởng của các nhà kinh tế về cạnh tranh hoàn hảo hơn các giao dịch sử dụng truyền
thống phương tiện truyền thông, khi rào cản gia nhập được hạ thấp, chi phí giao dịch
giảm và người mua đã cải thiện quyền truy cập thông tin (xem Shapiro & Varian,
1999; Wyckoff, 1997).
Theo (Wright & Dyer, 2000), internet ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển kinh
doanh của các doanh nghiệp trong ba lĩnh vực: (1) Thương mại điện tử: mua và bán
qua Internet; (2) Tích hợp chuỗi cung ứng: hợp tác xuyên suốt chuỗi giá trị; (3) Kinh
doanh điện tử tích hợp: tích hợp và chia sẻ thông tin bên trong và bên ngoài theo thời
gian thực (từ mô hình doanh nghiệp truyền thống sang mô hình doanh nghiệp lai ghép
(hybrid)).
Bên cạnh đó, Wright và Dyer cũng xác định một công cụ phái sinh thứ tư, lập kế
hoạch nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – gọi tắt là ERP)
(Garner, 1990). Thông qua ERP, HRM – nhận những tác động lớn từ cuộc cách mạng
internet thông qua việc phát triển mạng nội bộ để tích hợp hoạt động quản trị nội bộ
trong một công ty. Trong khuôn khổ nghiên cứu này, chúng ta sẽ tập trung vào vấn đề
của HRM.
Khi xem xét các hàm ý tiềm năng Internet và công nghệ web-based đối với
HRM, Wright và Dyer (2000) đã đề xuất sáu nguyên tắc HRM rộng rãi để đáp ứng
với các vấn đề kinh doanh điện tử là nâng cao:
1. Công ty nên thúc đẩy quyền tự chủ cá nhân và tăng cường phát triển tài khoản
cá nhân ở tất cả các cấp của tổ chức thông qua quá trình thiết kế công việc, để công ty
linh hoạt hơn trong thay đổi.
2. Tầm nhìn và giá trị tổ chức chung cần được củng cố thông qua các chính sách
và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là tuyển dụng và đào tạo, để duy trì ý
thức cộng đồng trong thời điểm thay đổi. Cần phát triển một tổ chức học tập, chia sẻ
phản hồi.
141
3. Công ty cần đảm bảo nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh và bối cảnh
để họ có thể thích nghi với bối cảnh chung đó. Điều này có thể đạt được thông qua
giao tiếp, tham gia, đào tạo và phần thưởng liên quan đến năng lực thực hiện nói riêng.
4. Cần phải phát triển một tổ chức học tập, chia sẻ khả năng đáp ứng chung giữa
các nhân viên và công ty để giữ mức độ năng lực ở vị trí hàng đầu.
5. Điều quan trọng nữa là phát triển ý thức về sự gắn bó, tin tưởng, hỗ trợ và
cam kết trong toàn tổ chức. Điều này đòi hỏi phải sắp xếp cảm ứng thích hợp, cung
cấp quyền truy cập thông tin, đầu tư vào phát triển nhân viên, là người sử dụng lao
động có trách nhiệm liên quan đến cân bằng cuộc sống công việc và trung thực về bảo
mật công việc.
6. Và cuối cùng, phần thưởng phải được cung cấp được coi là tương xứng với
nỗ lực được áp dụng.
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG THỜI ĐẠI WEB-
BASED
Hoạt động kinh doanh thay đổi dẫn tới HRM thay đổi
Nền kinh tế Internet hiện đang tiếp tục được khám phá, làm sáng tỏ thêm về
chính những thay đổi diễn ra trong cả Thực thi HRM và trong bộ phận nhân sự.
Lấy ví dụ, Tập đoàn GE đã xây dựng một mạng lưới quy trình giao dịch, là một
liên kết dựa trên web với các nhà cung cấp để họ có thể đấu thầu các hợp đồng. Mạng
lưới nhà cung cấp toàn cầu này liên kết 1.500 người mua doanh nghiệp và khoảng
16.000 nhà cung cấp. Hệ thống của họ đã cắt giảm một nửa chu kỳ mua sắm, chi phí
xử lý bằng một phần ba và chi phí hàng hóa mua từ năm đến 50% (The Economist,
2000). Mọi công ty GE hiện có mục tiêu đấu giá điện tử khoảng 60-70% tổng chi tiêu,
và mô hình mua sắm điện tử này không chỉ được áp dụng cho chi tiêu gián tiếp, mà
còn cho nhiều dịch vụ (Financial Times, 2001). Ngày nay, GE đã số hóa hoặc thuê
ngoài hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp của họ, những bộ phận mà nhân viên
không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Ví dụ trên cho thấy, đã và sẽ có rất nhiều thay đổi trong bộ phận chức năng về
nhân sự của các công ty lớn kinh doanh thông qua các trung tâm điều hành điện tử (e-
hubs), không phải là ngay lập tức được quan sát thấy từ các bộ phận chức năng nhưng
chúng đang ngày càng hiện hữu. Nhiều công ty lớn trên thế giới đang liên tục cắt giảm
chi phí khi cạnh tranh toàn cầu tăng từ các nước đang phát triển với chi phí hoạt động
thấp hơn.
Tính linh hoạt trong thực tiễn làm việc của một công ty có thể có nhiều ý nghĩa
trong các bối cảnh khác nhau (Brewster et al., 2001). Tiết kiệm chi phí có thể đạt được
142
bằng cách kết hợp giờ làm việc càng sát càng tốt với sự biến động của cung và cầu.
Điều này cũng có thể cải thiện năng suất bằng cách cho phép mọi người làm việc theo
giờ phù hợp với họ, giảm bớt sự vắng mặt của các nhân viên. Sự không chắc chắn về
lao động dài hạn của các công ty có thể được giảm bớt bằng cách tập trung vào các
hợp đồng lao động ngắn hạn và các thỏa thuận thuê ngoài. Các công ty cũng đang tìm
kiếm các mô hình làm việc mới để khai thác thị trường lao động trước đây bị bỏ qua,
nơi có các kỹ năng và nhân lực thiết yếu. Ngày nay, các nhà quản trị nguồn nhân lực
linh hoạt hơn để có thể đạt được những hợp đồng làm việc với những “key person”,
những nhân sự quan trọng mà họ phải săn đuổi (hunt) bằng cách đàm phán lại phạm vi
về chức năng, nhiệm vụ, quyền lợi mà nhân viên dự kiến sẽ đảm nhận. Cuối cùng, để
giảm bớt sự thiếu bền vững và ổn định về nhân sự cho công ty, các hình thức thưởng
tài chính linh hoạt liên kết hiệu suất của cá nhân và công ty cho phép chi phí tiền lương
thể hiện hiệu quả tài chính chặt chẽ hơn.
Mức độ thực thi, ứng dụng này được áp dụng trong các bối cảnh khác nhau của
tổ chức: các lựa chọn chiến lược của công ty, các quy tắc trong ngành, và các quy định
và tiêu chuẩn cấp quốc gia có hiệu lực. Ví dụ, các quyết định liên quan đến việc đưa ra
các chương trình như chia sẻ lợi nhuận hoặc lựa chọn chia sẻ thường liên quan chặt
chẽ nhất đến luật thuế trong một quốc gia. Cũng có thể có các quy định thông qua luật
lao động hoặc tiêu chuẩn trong một lĩnh vực liên quan đến loại hợp đồng mà công ty
có thể ban hành.
Một cảnh báo liên quan đến làm việc linh hoạt xuất phát từ một khái niệm về lực
lượng lao động cốt lõi (core) và ngoại vi (periphery workforce) (Atkinson & Meager,
1986). Đội ngũ cốt lõi bao gồm những nhân viên trên các hợp đồng dài hạn và ổn định
kiểu truyền thống, trong khi đó ngày càng đông đảo các hợp đồng lao động hỗ trợ ngắn
hạn. Các công ty cần chú ý thêm về cách quản lý tổ chức theo hình thức này: cách thức
giao tiếp với nhân viên không có mặt trong suốt cả tuần, cách thúc đẩy nhân viên ngoại
vi để họ không cảm thấy như nhân viên hạng hai và cách mọi người làm việc giờ
không theo chuẩn được thực sự giám sát. Tất cả những thách thức này đặt ra những
vấn đề mới cho bộ phận nhân sự.
Hoạt động sản xuất thay đổi dẫn tới HRM thay đổi
Các vấn đề về chi phí và chất lượng đã chi phối các môi trường sản xuất dẫn đến
ý tưởng sản xuất tinh gọn bắt nguồn từ các hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô
Nhật Bản nói riêng (McCurry & McIvor, 2002). Các đặc điểm của sản xuất tinh gọn
bao gồm dòng sản xuất tích hợp, hàng tồn kho thấp, nâng cao chất lượng, Thực thi
công việc linh hoạt, trọng tâm giải quyết vấn đề và cấu trúc tổ chức phẳng. Những điều
này đã dẫn đến HRM được liên kết dưới dạng các hệ thống làm việc hiệu suất cao
143
(High Performance Work Systems - HPWSs). Các hệ thống HRM hiệu suất cao này
tập trung vào bốn thực tiễn cốt lõi: phát triển nhân viên, thiết kế công việc linh hoạt về
sự tham gia của nhân viên và làm việc theo nhóm, hệ thống thanh toán dựa trên
khuyến khích và đầu tư vào tuyển dụng và tuyển chọn (Boselie & Dietz, 2003). Các
chương trình thay đổi tổ chức dựa trên nhóm (như 6 Sigma, Vòng tròn chất lượng và
TQM) cũng đã được liên kết với phương pháp này đối với HRM. Các chương trình
này nhấn mạnh quản lý quy trình, tập trung vào khách hàng, học tập tổ chức và các
nhóm tự quản lý (Wood, 1999). Tuy nhiên, các hệ thống sản xuất tinh gọn được coi là
hạn chế sự đổi mới (McCurry & McIvor, 2002), điều không mong muốn trong thế giới
internet chuyển động nhanh. Một hệ thống mới đòi hỏi phải đặc biệt tập trung vào phát
triển tinh thần nhân viên, khuyến khích học tập và quản lý tri thức.
Toàn cầu hóa dẫn tới HRM thay đổi
Tương sinh của toàn cầu hóa thị trường là toàn cầu hóa lực lượng lao động cho
các công ty trong kỷ nguyên internet. Ranh giới rõ ràng giữa các quốc gia dần bị xóa
nhòa, cơ hội giao thương trong tất cả các thị trường, kể cả thị trường lao động vượt qua
các ranh giới này, quốc tế hóa tuyển dụng đã xảy ra. Điều này có nghĩa là thông lệ
HRM quốc tế mới, một thị trường mở cho nguồn nhân lực, những lao động có thể đã
chỉ hoạt động trong một quốc gia duy nhất. Văn hóa dân tộc, các tiêu chuẩn của tổ
chức và luật pháp quốc tế sẽ được xem xét để đảm bảo HRM hiệu quả (Harris,
Brewster, & Sparrow, 2003).
Để đáp ứng nhu cầu tiết kiệm chi phí và cải thiện tốc độ hoạt động, đòi hỏi một
giải pháp nhân sự tốt hơn, nhanh hơn và thông minh hơn thông qua một hệ thống mới
cung cấp thêm dịch vụ trực tuyến, quản trị hợp lý và hỗ trợ môi trường làm việc theo
quy trình quản trị hiện đại.
HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐIỆN TỬ
Quản trị nguồn nhân lực trong một thời gian dài đã bị khóa cứng trong các hoạt
động quản trị truyền thống (tuyển dụng, tuyển chọn và đào tạo) và chiếm phần lớn thời
gian (Wright & Dyer, 2000). Nhiều phòng nhân sự sa lầy vào các hoạt động đó đến
mức họ không có thời gian để tạo ra các giá trị gia tăng cao hơn như quản lý tri thức,
quản lý văn hóa và chiến lược chuyển hướng và đổi mới. Tuy nhiên, công nghệ thông
tin đang thay đổi mọi thứ.
HRM ngày nay phần lớn được thực hiện bằng cách sử dụng các hệ thống CNTT
bên trong hoặc thuê ngoài. Các hoạt động truyền thống cũng dần dần dịch chuyển theo
cách này thông qua một hệ thống gọi là quản trị nguồn nhân lực điện tử (e-HRM
system), tiết kiệm chi phí và thời gian hơn với hệ thống tuyển dụng và đào tạo trực
144
tuyến nói riêng. Xu hướng ứng dụng e-HRM và phần mềm Quản lý quan hệ nhân viên
(Employee Relationship Management - ERM) này dường như được thiết lập để tiếp
tục trong bối cảnh của mô hình kinh doanh Internet/mạng nội bộ.
Kết quả của HRM điện tử đối với vai trò của các chuyên gia nhân sự được khám
phá bởi Van den Bos và Methorst (2004) liên quan đến Mô hình nổi tiếng của Ulrich
(1997) phân chia con người và quy trình định hướng hoạt động với hoạt động chiến
lược. Việc sử dụng CNTT để hỗ trợ quá trình hoạt động có thể tăng lượng thông tin có
sẵn cho mọi người bằng cách cung cấp quyền truy cập trực tuyến vào sổ tay chính sách
và Thực thi HRM.
Các quy trình chiến lược có thể được sắp xếp hợp lý thông qua thông báo trực
tuyến về các sự kiện chẳng hạn như kỳ nghỉ hoặc ốm đau, các lựa chọn trực tuyến như
đăng ký khóa đào tạo. Internet - hoặc mạng nội bộ (LAN) - hoạt động tập trung vào
mọi người tạo ra sự hợp tác giữa các cá nhân thông qua các nhóm thảo luận, hội nghị
video …v.v, cũng như cho mọi người cơ hội để thực hiện làm việc tại các địa điểm từ
xa (distance). Cuối cùng, tại cấp độ chiến lược, e-HRM có thể được áp dụng để giúp
mọi người luôn sẵn sàng thay đổi, khuyến khích các hoạt động đào tạo và học tập trực
tuyến, cũng như hệ thống phản hồi 360° và hệ thống ứng dụng tuyển dụng nội bộ.
Giao diện của hệ thống e-HRM sẽ có mặt đầy đủ cổng thông tin tích hợp B2E
của doanh nghiệp (Business to Employee - B2E). Các tổ chức lớn như Cisco Systems,
Coca-Cola Co. và Delta Air trên thế giới cũng như công ty Thế giới di động ở Việt
Nam đã sử dụng rất hiệu quả và giảm chi phí rất lớn trong quản trị nguồn nhân lực.
Những hệ thống B2E kết hợp e-HRM truyền thống với quy trình kinh doanh trực tuyến
(tương tác của nhân viên, tìm kiếm thông tin, lập lịch làm việc) và dịch vụ cộng đồng
(cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình bằng cách cho phép mọi người đối phó
với một số nhiệm vụ cá nhân tại nơi làm việc, ví dụ, giảm giá và dịch vụ thông qua các
công ty khác nhau).
Tuy nhiên, việc triển khai e-HRM đòi hỏi người quản trị phải có những quyết
định liên quan đến mức độ ứng dụng để đạt được chuyên môn phù hợp, tiết kiệm chi
phí và sự cân bằng cần thiết giữa kỹ thuật và yếu tố cá nhân. Để hệ thống thực sự hiệu
quả, các công ty cũng cần đảm bảo cả người quản lý và nhân viên hiểu được lợi ích
của hệ thống mới và thực sự chuẩn bị để sử dụng nó; đây là một nhiệm vụ quan trọng
để nhân sự chấp nhận để đảm bảo thực hiện thành công.
CUỘC CÁCH MẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
Việc xác định lại mô hình kinh doanh có thể là một cuộc cách mạng triệt để. Do
đó, mặc dù nhiều chuyên gia tư vấn khuyến nghị ứng dụng, đây vẫn là một chiến lược
145
rủi ro cao. Tuy nhiên, đối với một số doanh nghiệp, không làm gì có thể có nghĩa là rủi
ro dài hạn cao hơn. Chìa khóa thành công cho chiến lược rủi ro cao nằm ở cách toàn
bộ quá trình xác định và tái định vị doanh nghiệp sau đó là ở độ tuổi con người. Đây
có thể là một quá trình thay đổi tổ chức nhiều mối đe dọa, khiến nhiều nhà quản lý và
nhân viên phải đối mặt với một tương lai không thể đoán trước so với an toàn tương
đối mà họ đã quen.
Toàn bộ tổ chức cần sự khuyến khích mạnh mẽ trước khi họ sẵn sàng thực hiện
một cuộc cách mạng như vậy. Ví dụ, vào năm 1999, GE đã tuyển dụng khoảng 100
chuyên gia thương mại điện tử hàng đầu bên ngoài để làm nhóm trưởng một chương
trình cải tổ lớn (Floyd, 2002). Các nhóm này hoạt động trong các bộ phận của GE với
mục tiêu thiết lập hệ thống mới trên nền tảng web để thay thế hệ thống cũ của GE.
Nhiệm vụ thực thi đã rất khó khăn. Nhiều đơn vị được điều hành bởi các nhà quản lý
cấp cao, trong nhiều năm, đã điều hành thành công trong điều kiện tiền Internet, một
số trong họ thường ít hiểu biết về thương mại điện tử và gặp khó khăn khi hình dung
bất kỳ tác động tích cực nào của Internet đối với hoạt động điều hành của họ.
Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động luôn thay đổi khi
các công ty buộc phải cắt giảm chi phí và do đó thường xuyên có sự thay đổi mang
tính cách mạng. Cam kết và lòng trung thành của tổ chức đang thay đổi, nhưng tầm
quan trọng của việc phát triển các mối quan hệ dựa trên niềm tin trong công việc lại
được nhấn mạnh nếu một công ty tồn tại trong nền kinh tế mới với nền tảng của
internet và web-based. Điều này là một thách thức lớn đối với các bộ phận quản trị
nguồn nhân lực, dẫn đến các hoạt động quản lý thay đổi phải được lên kế hoạch, thực
hiện và giám sát rất cẩn thận để đảm bảo sự chuyển đổi suôn sẻ nhất có thể từ văn hóa
truyền thống sang kinh doanh điện tử mới.
Balogun và Hope Hailey (2004) trong cuốn sách tìm hiểu sự thay đổi chiến lược
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu biết về môi trường và văn hóa tổ chức, và thái
độ hiện tại của nhân viên và quản lý để đánh giá cách tốt nhất để giải quyết thay đổi
cách mạng. Thực thi HRM phù hợp có thể khuyến khích các hành vi hướng tới hiệu
suất mong muốn trong môi trường văn hóa kinh doanh điện tử mới. Tuy nhiên, trong
tình huống mang tính cách mạng này, tối đa hóa nguồn nhân lực sẽ không chỉ phụ
thuộc vào hiệu quả của các chương trình thay đổi tổ chức mà nó cũng sẽ phụ thuộc vào
cách mà cá nhân chấp nhận tình huống mang tính cách mạng này. Các nhà quản trị
nguồn nhân lực học hỏi không phải từ bất kỳ khóa học dựa trên lớp học nào, mà là từ
kinh nghiệm thực tế của chính họ, đặc biệt là trong các tình huống mới. Học tập kinh
nghiệm có thể bao gồm các hoạt động như chuyển dịch xuyên biên giới, tham gia vào
các lực lượng đặc nhiệm hoặc các dự án đặc biệt, quản lý hoạt động thu hẹp quy mô
146
hoặc chuyển từ một loạt các công việc của nhân viên sang làm quản lý theo tuyến
chuyên sâu. Miễn là tình hình là quan trọng và là mới, thì việc học sẽ là tối ưu
(McCall, 1988). Quá trình này là tiềm năng lớn cho sự phát triển cá nhân. Do đó, việc
lựa chọn ai sẽ tham gia vào một cuộc cách mạng cải tổ về quản trị như vậy là vô cùng
quan trọng, không chỉ từ quan điểm kinh doanh, mà còn từ quan điểm phát triển nguồn
nhân lực. Vì vậy, những tác động đối với các chuyên gia nhân sự của quá trình thay
đổi mang tính cách mạng này cần được tiếp tục xem xét.
VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ HRM TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC
Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (2002) đã đưa ra bốn vai trò của HRM trong
nền kinh tế tri thức như sau:
Vai trò quản lý: Người quản trị nguồn nhân lực có thể đóng vai trò là người hỗ
trợ hợp tác với các nhân viên nhằm mục đích đạt được lợi nhuận cao nhất có thể trong
các khoản đầu tư nguồn lực của công ty. Vốn con người vượt xa kiến thức, kỹ năng và
khả năng liên quan đến nhiệm vụ bao gồm kinh nghiệm làm việc chung, kỹ năng xã
hội, giá trị, niềm tin và thái độ. Như vậy, các cá nhân cần được hướng dẫn và tạo điều
kiện nhiều hơn là kiểm soát và chi phối. Bộ phận nhân sự cần phải từ bỏ vai trò kiểm
soát hoặc chỉ huy để khuyến khích sự đóng góp tự nguyện của cá nhân. Mang lại
nguồn lực giá trị cho tổ chức với chiến lược phù hợp thông qua tuyển dụng, đào tạo,
giữ chân và loại bỏ cùng với khuyến khích đổi mới và linh hoạt.
Hướng dẫn kiến thức: Bộ phận nhân sự có vai trò tạo điều kiện thuận lợi để
phát triển tri thức của tổ chức. Điều này có thể đạt được bằng cách thúc đẩy sự hiểu
biết và giá trị của quản lý tri thức, tạo ra sự chia sẻ kiến thức và kỳ vọng sử dụng. Các
chiến lược khác bao gồm các kế hoạch học tập liên tục và trao đổi kiến thức. Một cuộc
cải tổ là cần thiết để hỗ trợ các hành vi quản lý tri thức đạt được kết quả như mong
muốn. Hơn nữa, bộ phận nhân sự cần khuyến khích tổ chức thay đổi hành vi của mình
theo những gì họ học được.
Xây dựng mối quan hệ: Trọng tâm ở đây nằm ở việc quản lý mối quan hệ giữa
các cá nhân và các nhóm cả bên trong và bên ngoài tổ chức để tăng cường vốn xã hội
trong toàn bộ chuỗi giá trị. Tuy nhiên, các mối quan hệ rất phức tạp, đòi hỏi phải xem
xét nhiều khía cạnh, bao gồm: mối quan hệ (tin tưởng, tôn trọng, đồng cảm), liên kết
(hợp tác), mở rộng (phạm vi, phạm vi giao dịch) và mối quan hệ (quan tâm, thu hút).
Các chiến lược HRM phù hợp nhằm xây dựng các mối quan hệ đó bao gồm làm việc
nhóm đa chức năng, giao tiếp nội bộ và liên tổ chức, trao đổi tài nguyên giữa các đơn
vị và học tập giữa các công ty.
147
Chuyên gia triển khai nhanh: Khi khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng
phụ thuộc vào tốc độ, bộ phận nhân sự cần có trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực
linh hoạt, chú trọng vào khả năng thích ứng, khả năng chịu đựng và khả năng học hỏi.
Điều này có nghĩa là tạo ra một nguồn lực có thể nhanh chóng được lắp ráp, triển khai
và tháo rời để đáp ứng nhu cầu của các nhiệm vụ công việc trôi chảy. Điều này đòi hỏi
phải khuyến khích thái độ tích cực của nhân viên, hành vi nhóm và các giá trị phù hợp
hỗ trợ tính linh hoạt, khả năng thích ứng và sáng tạo. Nhân viên phải được khuyến
khích tự tổ chức và có khả năng làm việc trong các tình huống khủng hoảng, căng
thẳng và không chắc chắn. Văn hóa chia sẻ rộng rãi thông tin tổ chức và làm việc theo
nhóm là điều cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Một hàm ý chính cho chức năng nhân sự trong tình huống xác định lại mô hình
kinh doanh có lẽ là tùy biến thay đổi theo chức năng riêng của từng bộ phận. Theo
truyền thống, chức năng nhân sự thường tập trung vào việc cung cấp các hệ thống và
dịch vụ nhân sự chất lượng gần như hoàn hảo cho tổ chức (Wright & Dyer, 2000). Để
làm như vậy, đòi hỏi họ phải dành một lượng thời gian đáng kể để thu thập và phân
tích thông tin, thu hút sự hỗ trợ chính trị và thu hút đầu vào từ nhiều nguồn ở mỗi giai
đoạn trong quá trình phát triển. Để đạt được sự hoàn hảo như vậy cần một thời gian dài
và rất nhiều lao động. Do đó, hầu như không ngạc nhiên khi Wright và các đồng
nghiệp (1999) nhận thấy rằng việc thiết kế và triển khai các hệ thống nhân sự mất
trung bình từ 18 đến 20 tháng. Với tốc độ nhanh chóng của sự thay đổi gần như luôn
liên quan đến bất kỳ tình huống cách mạng tổ chức nào, các công ty không còn có thể
chờ đợi lâu như vậy, cũng không muốn trả chi phí cho quá trình thực hiện và phát triển
công phu như vậy.
Nhân sự phải cung cấp các giải pháp càng gần với thời gian thực càng tốt, nếu
không, công ty có nguy cơ mất lợi thế trước các đối thủ nhanh nhẹn hơn. Kết quả là
tập trung vào các giải pháp nhân sự đơn giản nhưng thỏa đáng hơn là toàn diện và tối
ưu (Wright & Dyer, 2000), đó là vấn đề thay đổi trong văn hóa.
KẾT LUẬN
Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả đã xem xét đến các cách thức cơ bản mà
các công ty trong nền kinh tế tiền Internet đang cố gắng tích hợp nền kinh tế mới như
là sự mở rộng của các doanh nghiệp hiện tại của họ. Các mô hình kinh doanh mới tác
động đến HRM và bộ phận nhân sự. Sự tiết kiệm chi phí cần thiết và tăng hiệu suất là
áp dụng phương pháp quản lý nhanh nhẹn kết hợp với tổ chức linh hoạt, hiệu suất cao
để đạt được lợi thế tối đa từ toàn cầu hóa nền kinh tế làm thay đổi vai trò quản lý
nguồn lực nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng một cách hiệu quả. E-HRM
đã được thảo luận ở đây như là một công cụ để hợp lý hóa và cải thiện phạm vi và độ
148
sâu của việc cung cấp dịch vụ, do đó cung cấp tiết kiệm chi phí cần thiết và cải thiện
chất lượng theo yêu cầu của bộ phận.
Cách thứ hai mà các công ty đang cố gắng tích hợp nền kinh tế mới là sử dụng
Internet để mở rộng và cải thiện mối quan hệ hợp tác giữa các nhà cung cấp chính của
họ. Trong tình huống như vậy, điều cần thiết là sự kết hợp giữa tính hợp lý và trật tự
của các hệ thống làm việc hiệu suất cao cùng với sự sẵn sàng liên tục xem xét thay đổi
và, khi cần thiết, để thực hiện đổi mới nhanh chóng. Sự cân bằng này giữa các thói
quen mạnh mẽ một mặt và mặt khác là tự do thử nghiệm và đổi mới, là điều khó khăn
cho bất kỳ tổ chức nào đạt được. Nó đòi hỏi sự phát triển và duy trì môi trường tin cậy
cả bên trong công ty và bên ngoài với các đối tác. Ngoài ra, việc học tập cả ở cấp độ cá
nhân và cấp độ tổ chức sẽ phải có thứ tự cao để tạo điều kiện cho sự cải tiến và đổi
mới liên tục.
Bộ phận nhân sự trong kỷ nguyên internet không chỉ đảm bảo phát triển và duy
trì một tổ chức linh hoạt, hoạt động tốt mà còn phải hỗ trợ phát triển mối quan hệ tin
cậy và học hỏi và đổi mới. Điều này liên quan đến việc đánh giá lại mối quan hệ giữa
chủ lao động và nhân viên, theo dõi thái độ của nhân viên, khuyến khích và khen
thưởng sự tham gia, chia sẻ kiến thức và chấp nhận rủi ro vì lợi ích của công ty. Trọng
tâm là người xây dựng mối quan hệ và vai trò thúc đẩy kiến thức của các chuyên gia
nhân sự trong việc phát triển môi trường tin tưởng, đổi mới và học tập.
Cuối cùng, xem xét tất cả các giai đoạn trong các quy trình liên quan và xem xét
cách Internet có thể tác động đến từng giai đoạn trong quy trình và sau đó, nếu cần, sẽ
phát triển các mô hình kinh doanh mới để sắp xếp lại nguồn lao động theo yêu cầu. Ở
đây, vai trò chuyên gia triển khai nhanh chóng cho HRM là rõ ràng, bên cạnh vai trò
người hỗ trợ tri thức. Các chuyên gia nhân sự phải hỗ trợ trong việc quản lý nhiều quy
trình thay đổi có liên quan và cũng giúp những người tham gia vào quy trình thu thập
bất kỳ nội dung học tập nào có hiệu quả nhất có thể. Và thỏa mãn hơn là phấn đấu cho
sự hoàn hảo trong hoạt động hàng ngày sẽ là thứ tự trong ngày.
Như tổng quan đã chỉ ra, sự không chắc chắn, sự phức tạp đối với nhiều tổ chức
khi chuyển kinh doanh truyền thống sang kinh doanh trên Internet sẽ làm tốc độ chậm
ngay cả khi nó ổn định. Để bắt đầu, cả hai hệ thống dựa trên Internet và không dựa
trên Internet có thể sẽ được duy trì hoạt động song song. Và do đó, chức năng nhân sự
cũng sẽ phải di chuyển theo các hướng đã đề xuất, đồng thời tiếp tục thực hiện các vai
trò truyền thống của nó.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
149
Atkinson, J., & Meager, N. (1986). Changing working patterns: How companies
achieve flexibility. London: NEDO.
Balogun, J., & Hope-Hailey, V. (2004). Exploring strategic change. Harlow:
FT/Prentice-Hall.
Boselie, P., & Dietz, G. (2003). Commonalities and contradictions in research on
human resource management and performance. Paper presented at the Academy
of Management Meeting, Seattle, Washington, August.
Brewster, C., Communal, C., Farndale, E., Hegewisch, A., Johnson, G., & Van
Ommeren, J. (2001). The HR Healthcheck. Benchmarking HRM practice across
the UK and Europe. London: Financial Times/Prentice-Hall.
Floyd, P. (2002). Organizational change. Oxford: Capstone.
Greenspan, A. (2000). Global economic integration: Opportunities and chal-lenges.
Harris, H., Brewster, C., & Sparrow, P. (2003). International human resource
management. London: CIPD.
Lengnick-Hall, M.L., & Lengnick-Hall, C.A. (2002). Human resource man-agement in
the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilities. San
Francisco, CA: Berrett-Koehler.
McCall, M.W. (1988). Developing executives through work experiences. Human
Resource Planning, 2(1), 1-12.
McCurry, L., & McIvor, R. (2002). Agile manufacturing: 21st century strategy for
manufacturing on the periphery? Irish Journal of Management, 23(2), 75-93.
Nooteboom, B. (1996). Trust, opportunism and governance: A process and control
model. Organizational Studies, 17(6), 985-1010.
Nooteboom, B. (2000). Trust as a governance device. In M. Casson & A. Godley
(Eds.), Cultural factors in economic growth (Chapter 1). Berlin: Springer-Verlag.
Schwartz, E. (1997). Webonomics. New York: Broadway Books.
Shapiro, C., & Varian, H.R. (1999). Information rules. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Timmer, M. P. (1999). Climbing the technology ladder too fast? An international
comparison of productivityin South and East-Asian manufacturing, 1963-1993. s.n
Van den Bos, M., & Methorst, W. (2004). E -HRM: HRM ondersteund door ICT. In J.
Paauwe & J. Van Breukelen (Eds.), Personeelsmanagement in bedrijf: Een
bijdrage aan het beter presteren van individu en organisatie. Alphen a/d Rijn:
Kluwer.
150
Wood, S. (1999). Human resource management and performance. Interna-tional
Journal of Management Reviews, 1(4), 367-414.
Wright, P.M., & Dyer, L. (2000). People in the e-business. New challenges and new
solutions. Working Paper 00- 11, Center for Advanced Human Resource Studies,
Cornell University, Ithaca, New York.
Wright, P.M., Dyer, L., & Takla, M. (1999). Execution: The critical what’s next in
strategic human resource management. The 1999 Human Resource Planning
Society State of the Art and Practice Council report. New York: Human Resource
Planning Society.
Wyckoff, A. (1997). Imagine the impact of electronic commerce. The OECD
Observer, 208 (October-November).
151
12 trang
11960
Free
Bạn đang xem tài liệu "Quản trị nguồn nhân lực dựa trên nền tảng Web", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- quan_tri_nguon_nhan_luc_dua_tren_nen_tang_web.pdf
