Mô hình đối tác kinh doanh nhân sự tại các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ
MÔ HÌNH ĐỐI TÁC KINH DOANH NHÂN SỰ (HRBP) TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP TRONG NGÀNH DỊCH VỤ
ThS. Nguyễn Kiều Oanh
Ngành dịch vụ được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế
quốc gia và là ngành sử dụng lao động lớn nhất so với các ngành khác, trong tương
lai dịch vụ là ngành tăng tỷ lệ đóng góp GDP và thu hút lực lượng lao động của quốc
gia. Giá trị ngành dịch vụ gia tăng nhờ khai thác nguồn lực vốn con người và trong
bối cảnh tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất thì điều
này càng mang tính cấp bách.Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ
và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này,
nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm ngân hàng
đang triển khai mô hình đối tác kinh doanh nhân sự.
Từ khoá: HRBP, nhân sự, đối tác kinh doanh, dịch vụ
1. Đặt vấn đề
Từ trước tới nay bộ phận nhân sự luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc
quyết định đến nguồn nhân lực của mỗi công ty. Vai trò của ngành nhân sự ngày càng
có những thay đổi mạnh mẽ và sẽ tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai.
Các doanh nghiệp lớn thường chú trọng đầu tư vào HRBP như “át chủ bài” bởi những
hiệu quả mà bộ phận này mang lại. Cũng chính vì vậy mà nhiều tập đoàn lớn đặc biệt
trong lĩnh vực dịch vụ đã tiến hành triển khai mô hình HRBP - đối tác kinh doanh nhân
sự.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1 Nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh
HRBP được viết tắt từ cụm Human Resource Business Partner (HRBP), có
nghĩa là “nhân sự – đối tác chiến lược kinh doanh”. HRBP là nhân sự có đủ kiến thức
và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự; đồng thời hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và
triển vọng của kinh doanh, có tầm nhìn về hoạch định để trở thành đối tác với các
phòng ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể cho đơn vị.
Khái niệm “HRBP- Human Resource Business Partner” được Dave Ulrich đưa
ra khi cụ thể hoá mô hình Quản trị nhân sự chiến lược” trong cuốn sách “Human
Resources Champions, năm 1997, điều này có nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò
là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
216
Trãi qua hơn 20 năm, xuất hiện nhiều nghiên cứu dựa trên nền tảng nghiên cứu của
Dave Ulrich, HRBP ra đời phù hợp với thời đại công nghệ hiện nay.
217
2.2 Mô hình quản trị nhân sự
Hình 1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình truyền thống là mô hình đang được áp dụng với đa số các doanh
nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Với mô hình nhân sự truyền thống
này, Giám đốc điều hành và Giám đốc Nhân sự đang xem trọng việc quản lý hành
chính trong nhân sự, họ đầu tư đến 60% thời gian, nguồn lực, tài chính cho việc này.
Sau đó họ mới quan tâm một ít cho việc xem nhân sự là đối tác kinh doanh, và cuối
cùng, họ chỉ dành rất ít cho việc xem xét về chính sách, quy hoạch cho đội ngũ.
Mô hình HR hiện đại, Giám đốc điều hành và quản lý nhân sự là những người
hiểu sâu sắc về quá trình sản xuất & tiêu thụ sản phẩm, họ nằm lòng về chuỗi giá trị
của tổ chức, và luôn xem trọng vai trò HR vì vậy họ đã tạo ra một mô hình HR rất hiệu
quả, đó là: Họ tránh đầu tư thời gian, nguồn lực, tài chính vào quản lý hành chính của
nhân sự bằng cách một mặt họ đẩy ra thuê ngoài, một mặt họ tinh giảm các thao tác
không cần thiết và nâng tầm HR tại khâu đối tác kinh doanh, chính sách – quy hoạch
đội ngũ. Họ xem trọng việc đầu tư vào con người, văn hóa và quy trình nội bộ của
công ty. Chính việc thay đổi mô hình nhân sự đã giải quyết được một vấn đề chính
quan trọng bậc nhất ảnh hưởng và tác động đến tất cả hoạt động của tổ chức.
218
2.2 Mô hình nhân sự - đối tác kinh doanh (HRBP)
Mô hình HRBP được chia 3 mô hình chính sau:
- Mô hình nhân sự chuyển đổi:
Mô hình nhân sự chuyển đổi hướng tới mục tiêu phát triển các lĩnh vực chuyên
môn từ kiến thức kinh doanh đến các kỹ năng về tư vấn hay các sáng kiến trong việc
phát triển nguồn lực con người.
Trưởng phòng nhân sự
Trung tâm hoạt
động nhân sự
Nghiệp vụ nhân
sự
HRBP
Hình 2: Mô hình nhân sự chuyển đổi
- Mô hình nhân sự chuyển đổi – 1 cửa
Các công ty đa quốc gia ngày càng phát triển vững mạnh là nhờ kịp thời chuyển
đổi mô hình Quản trị nguồn nhân lực. Nội bộ đội ngũ nhân sự của họ khiến cho
nhiều doanh nghiệp khác cùng ngành khó theo kịp.
Hình 3: Mô hình nhân sự chuyển đổi – 1 cửa
- Mô hình nhân sự chuyển đổi – Trung tâm các giải pháp
219
Mô hình nhân sự chuyển đổi – trung tâm các giải pháp là sự chuẩn bị cho việc
nâng cao chất lượng cũng như các kỹ năng quản lý của đội ngũ nhân sự trong doanh
nghiệp.
Hình 4: mô hình nhân sự chuyển đổi – trung tâm các giải pháp
3. Ngành dịch vụ tại Việt Nam
Theo Philip Kotler, dịch vụ là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này
cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô
hình và không dẫn đến quyền sở hữu một vật nào cả, còn việc sản xuất dịch vụ có thể
hoặc không có thể gắn liền với một sản phẩm vật chất nào.
Thời gian qua, nước ta đã định hướng tập trung phát triển các ngành Dịch vụ có
tiềm năng, lợi thế, có hàm lượng khoa học, công nghệ cao như công nghệ thông tin,
truyền thông, logistics, hàng không, tài chính, ngân hàng, du lịch, thương mại điện tử...
Mạng lưới thương mại và dịch vụ nhờ đó đã phát triển mạnh trên phạm vi cả nước, đáp
ứng tốt hơn yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội.
So với các nước trong khu vực và trên thế giới, quy mô và chất lượng dịch vụ
của Việt Nam quá thấp; Tốc độ chuyển dịch cơ cấu GDP của nền kinh tế theo hướng
dịch vụ hóa còn rất chậm, so với 5 năm trước, tỷ trọng của các ngành Dịch vụ trong
GDP hầu như không thay đổi và mức độ tác động lan tỏa thấp.
Ở hầu hết các quốc gia trên thế giới, đặc biệt ở nhóm nước phát triển, dịch vụ
được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế, thông thường dịch vụ
đóng góp từ 70-80% GDP. Trung bình ngành dịch vụ chiếm hơn 60% GDP toàn thế
giới. Theo tổng cục thống kê Việt Nam, tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP
220
tăng từ 79,42% năm 2010 lên 82,5% năm 2015; Năm 2016, GDP ước tính tăng 6,21%
so với năm 2015, trong đó, khu vực dịch vụ tiếp tục giữ được đà tăng trưởng với
6,98% với sự đóng góp của một số ngành có tỷ trọng lớn như: Bán buôn và bán lẻ
chiếm tỷ trọng lớn nhất, đạt mức tăng 8,28% so với năm 2015, mức tăng trưởng của
lĩnh vực Dịch vụ vào năm 2017 là 7,44% và là ngành có tỷ trọng GDP cao nhất, với
41,17% trong năm 2018.
Mục tiêu của chính phủ nâng tỷ trọng dịch vụ đạt 45% GDP vào năm 2020. Để
thực hiện mục tiêu này, ngày 21/02/2017, Chương trình hành động do Chính phủ ban
hành (kèm theo Nghị quyết 27/NQ-CP của Chính phủ) thực hiện Nghị quyết 05-
NQ/TW ngày 01/11/2016 của Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành Trung ương Đảng
khoá XII về một số chủ trương, chính sách lớn nhằm tiếp tục đổi mới mô hình tăng
trưởng, nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động, sức cạnh tranh của nền
kinh tế và Nghị quyết số 24/2016/QH14 ngày 08/11/2016 của Quốc hội về kế hoạch cơ
cấu lại nền kinh tế giai đoạn 2016-2020 đã tiếp tục khẳng định cơ cấu lại và phát triển
nhanh các ngành Dịch vụ.
Theo đó, Chính phủ chủ trương duy trì tốc độ tăng trưởng các ngành Dịch vụ
cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP; tập trung phát triển một số ngành Dịch vụ tiềm năng,
có hàm lượng tri thức và công nghệ cao như: tài chính, ngân hàng; hàng hải, logistics;
dịch vụ kỹ thuật dầu khí; hàng không; dịch vụ thương mại; dịch vụ giáo dục, đào tạo;
dịch vụ y tế, chăm sóc sức khoẻ; các loại dịch vụ kiểm toán, tư vấn, pháp lý… Bên
cạnh đó, thực hiện có hiệu quả chương trình phát triển du lịch quốc gia, tạo chuyển
biến mạnh để đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất
nước.
4. Nhiệm vụ của HRBP trong ngành dịch vụ
4.1 Nhân sự - yếu tố quan trọng nhất trong dịch vụ
Nhân sự trong ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động các
ngành và xu hướng tăng qua mỗi năm. Quý 1 năm 2019, cơ cấu lao động trong ngành
dịch vụ tăng 1,2% so với cùng kỳ năm trước.
Dịch vụ là hoạt động kinh tế giữa con người với con người vì vậy con người là
yếu tố quan trọng nhất trong dịch vụ. Đối với ngành dịch vụ, nhằm mang đến sự hài
lòng tuyệt vời nhất cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ nên các doanh nghiệp đang
không ngừng nỗ lực hoàn thiện và phát triển cơ cấu nhân sự từ vị trí thấp nhất cho đến
Quản lý cấp cao.
221
Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động chia theo khu vực kinh tế
Tổng số
Ngành
Nông, lâm
nghiệp, thuỷ
sản
Công
nghiệp và
xây dựng
Dịch vụ
Số lượng (nghìn người)
Năm 2018
Quý I năm 2018
Quý II năm 2018
Quý III năm 2018
Quý IV năm 2018 (*)
Năm 2019
53 992,8
54 022,8
54 300,9
54 530,3
20 821,6
20 642,5
20 550,3
19 922,0
14 355,0
14 382,5
14 405,0
15 136,5
18 816,2
18 997,8
19 345,6
19 471,8
Quý I năm 2019 (*)
54 322,0
19 244,7
15 553,5
19 523,8
Cơ cấu (%)
Năm 2018
Quý I năm 2018
Quý II năm 2018
Quý III năm 2018
Quý IV năm 2018
Năm 2019
100,0
100,0
100,0
100,0
38,6
38,2
37,8
36,5
26,6
26,6
26,5
27,8
34,8
35,2
35,6
35,7
Quý I năm 2019 (*)
100,0
35,4
28,6
36,0
Nguồn: cục thống kê
4.2 Nhiệm vụ của HRBP trong ngành dịch vụ
Là ngành dịch vụ nên cần rất nhiều nhân sự, mỗi cá nhân là một tính cách khác
nhau, điều đặc biệt của người làm bộ phận HRBP chính là làm sao để dung hòa được
tất cả các cá tính đó trong tập thể, định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu chung
222
của tổ chức. Ngoài ra HRBP còn thực hiện vai trò là đối tác chiến lược với các đơn vị
trong tổ chức.
Với mục tiêu chuyển hóa doanh nghiệp đi lên, tạo ra sự thay đổi lớn về hệ thống
nhân sự và chiến lược, HRBP cần thể hiện vai trò của mình qua 4 nhiệm vụ chính sau
đây:
(1) Đối tác chiến lược: Như những đối tác kinh doanh, các chuyên gia nhân sự
của công ty đưa ra các sáng kiến cho doanh nghiệp, là đại diện công ty đối với các bên
hữu quan bên ngoài, đáp ứng yêu cầu độc đáo của nhà lãnh đạo cấp cao, đòn bẩy chéo
tạo ra sức mạnh tổng hợp, và thực hiện chức năng nhân sự. Các chuyên gia nhân sự ghi
nhớ việc mình làm như nhà quản lý tổng quát của đơn vị. Họ cộng tác với các nhà lãnh
đạo hàng đầu để giúp hình thành chiến lược kinh doanh, dự báo để xác định khả năng
nào là quan trọng nhất, thiết kế và cung cấp thực hành nhân sự để thực hiện chiến lược
cho tổ chức.
Trong các cuộc thảo luận chiến lược, các đối tác nhân sự cung cấp tầm nhìn,
thông tin và khuyến nghị về:
• Năng lực: Các chuyên gia nhân sự là trung tâm thực hiện việc cung cấp đúng
người đúng kỹ năng trong công việc và đúng thời điểm. Chuyên gia nhân sự có những
hiểu biết về năng lực đã nắm bắt năng lực trong tương lai cũng như cam kết và sự đóng
góp. Nâng cao sự trải nghiệm người lao động đã là một phần quan trọng lâu dài trở
thành một đối tác kinh doanh
• Lãnh đạo: các chuyên gia nhân sự vừa giúp đỡ cho các nhà lãnh đạo các cá
nhân chủ chốt, và lãnh đạo tập thể của toàn bộ tổ chức. Họ đảm bảo rằng các nhà lãnh
đạo có kiến thức, kỹ năng, và khả năng đáp ứng nhu cầu trong tương lai và phù hợp
với sự mong đợi của khách hàng
• Khả năng tổ chức. Các chuyên gia nhân sự hợp tác với các nhà quản lý cấp cao
để xác định và tạo ra năng lực tổ chức như tốc độ / nhanh nhẹn, sáng tạo, rủi ro, hợp
tác, đòn bẩy thông tin, văn hóa / chia sẻ suy nghĩ, trách nhiệm giải trình, và hiệu
quả. Những khả năng này trở thành bản sắc và đặc điểm của tổ chức.
• Là đối tác chiến lược trong tổ chức thực hiện những nhiệm vụ như điều chỉnh
chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh; nhận diện
những thước đo nhân sự quan trọng; nhận diện những vấn đề về con người trước khi
ảnh hưởng đến doanh nghiệp; thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp;
phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa; ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
nhận diện chiến lược kinh doanh mới; tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược.
223
(2) Quản lý hoạt động: Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên; đảm bảo các
chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; giữ cho nhân viên cập nhật
các sáng kiến của HR; truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên; Đánh giá thái
độ nhân viên; Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Các chuyên gia nhân sự làm việc tại các trung tâm chuyên môn mà họ cung cấp
những hiểu biết về các vấn đề nhân sự, phát triển lãnh đạo, phần thưởng, truyền thông,
phát triển tổ chức, lợi ích, … và họ tư vấn cho lãnh đạo kinh doanh và các chuyên gia
nhân sự về làm thế nào để biến tầm nhìn trở thành hành động. Các chuyên gia nhân sự
làm gia tăng giá trị bằng cách xây dựng hoặc quản lý hệ thống e-HR dựa trên công
nghệ, xử lý đòi hỏi lợi ích và biên chế và trả lời các thắc mắc của nhân viên. Những cá
nhân này có thể làm việc bên trong hay bên ngoài công ty.
Các chuyên gia nhân sự như các đối tác kinh doanh có thông tin duy nhất, hiểu
biết, và khuyến nghị để cung cấp lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
(3) Phản ứng khẩn cấp: Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên, chuẩn bị
các tình huống khác nhau; phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của
các cấp quản lý.
Như đối tác kinh doanh, các chuyên gia nhân sự thực hiện phân tích, hiểu biết
sâu sắc, và khuyến nghị về tài năng, lãnh đạo, và năng lực để cung cấp kết quả kinh
doanh và phục vụ tất cả các bên liên quan.
(4) Người hòa giải: Giải quyết mâu thuẫn; quản lý các vấn đề cạnh tranh cá
nhân trong tổ chức; giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các
kế hoạch kinh doanh, ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức.
Các chuyên gia nhân sự được ví như vừa là kiến trúc sư và nhà nhân chủng học.
Như các kiến trúc sư, nhân sự chuyên gia thiết kế, kế hoạch chi tiết, và tạo điều kiện
đầu tư vào tài năng, lãnh đạo, và khả năng. Như các kiến trúc sư, nhân sự mang đến
thông tin thứ cấp thực hiện phân tích thống kê định lượng truyền thống để tìm ra xu
hướng. Như nhà nhân chủng học, các chuyên gia nhân sự ngày càng nhìn xa hơn phạm
vi trong tổ chức để xác định những gì các bên liên quan bên ngoài (khách hàng, nhà
đầu tư, cộng đồng, nhà quản lý) và những gì các xu hướng kinh doanh (xã hội, công
nghệ, kinh tế, chính trị, môi trường, và nhân khẩu học) sẽ hình thành sự thành công
kinh doanh trong tương lai. Trong trường hợp này, nhân sự thường xuyên các nguồn
dữ liệu sơ cấp nơi họ sử dụng những hiểu biết định tính để dự đoán xu hướng.
5. Kết luận
Sự phát triển của dịch vụ phản ánh trình độ phát triển kinh tế của mỗi quốc gia.
Trình độ phát triển kinh tế của một nước càng cao thì tỷ trọng của dịch vụ - thương
224
mại trong cơ cấu ngành kinh tế càng lớn. Cần nâng cao năng suất lao động, tính
chuyên nghiệp trong hoạt động dịch vụ là một trong những giải pháp ưu tiên hàng đầu
để thúc đẩy tăng trưởng GDP trong ngành.
Trong những năm tiếp theo, về quản trị nhân sự cần phải phải đẩy mạnh hơn nữa
mô hình “đối tác chiến lược kinh doanh” (Human Resource Business Partner - HRBP)
bởi nó có thể dự báo và ứng phó kịp thời những sự thay đổi ngày càng nhanh chóng từ
thế giới bên ngoài. Ngoài ra, nó còn giúp mọi người trong tổ chức ở các cấp độ có thể
nắm bắt kiến thức và kỹ năng tối thiểu để hội nhập nhanh chóng với xu hướng thời đại
kỹ thuật số hiện nay./.
225
TÀI LIỆU THAM KHẢO
ScottMadden_Evolution_of_the_HR_Business_Partner_2018
chuyen-doi-mo-hinh-tang-truong-123970.html
chien_30.html
226
11 trang
11920
Free
Bạn đang xem tài liệu "Mô hình đối tác kinh doanh nhân sự tại các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- mo_hinh_doi_tac_kinh_doanh_nhan_su_tai_cac_doanh_nghiep_tron.pdf
