Giáo trình nghề Nông nghiệp và sinh học ứng dụng - Môđun: Quản trị doanh nghiệp (Phần 2)

Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Mục tiêu chương

Học xong chương này người học có thể:

1. Giải thích sự khác nhau giữa các nhà quản trị và các nhà lãnh đạo

2. Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạo

3. So sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanchard và mô hình tham

gia lãnh đạo

4. Tóm lựơc mô hình đường dẫn – mục tiêu

5. Xác định các nguồn hình thành quyền lực mà một nhà lãnh đạo có thể

sở hữu

6. Định nghĩa quá trình tạo động cơ

7. Giải thích lý thuyết hệ thống nhu cầu

8. Phân biệt giữa Thuyết X và Thuyết Y

9. Giải thích ý nghĩa về mặt động cơ của Thuyết duy trì – động viên

10.Xác định các đặc điểm mà một người định hướng thành tựu cao muốn

có trong một công việc

11.Giải thích bằng cách nào mà các mục tiêu có thể khuyến khích nhân

viên

12.Xác định các cách thức để thiết kế các công việc mang tính động viên

13.Mô tả những ý nghĩa của thuyết công bằng

14.Giải thích những quan hệ chủ yếu trong thuyết kỳ vọng

15.Xác định các hoạt động quản trị có thể dẫn đến các nhân viên được

động viên hơn

92

1 Những vấn đề chung

1.1 Khái niệm chức năng lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng lên người khác để làm cho họ

thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoành thành những mục tiêu của tổ

chức

1.2 Nội dung của chức năng lãnh đạo

Thiết lập và truyền đạt tầm nhìn cho tổ chức

Huấn luyện, cố vấn và chỉ dẫn cho nhân viên

Động viên, khích lệ nhân viên

Giải quyết xung đột để tạo ra 1 môi trường làm việc hiệu quả và hợp tác

2 Nhà lãnh đạo

2.1 Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị

Mặc dù sự thật là một nhà quản trị giỏi hầu như chắc chắn là một nhà

lãnh đạo giỏi. Như vậy lãnh đạo là một chức năng cơ bản của các nhà quản

trị, nhưng quản trị bao gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo.

Lãnh đạo và quản trị là 2 thuật ngữ sử dụng các hệ thống có con người

ở trong, chúng không đồng nhất và được giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên

cứu. Cả 2 thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau

về mức độ và phương thức tiến hành. Lãnh đạo là quá trình định hướng dài

hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị. Quản trị là quá trình chủ thể

tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định

hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản trị nhưng mục tiêu rộng hơn, xa

hơn, khái quát hơn. Còn quản trị là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể

hơn và chuẩn xác hơn.

Những nhà quản trị hoàn toàn lý tưởng để trở thành người lãnh đạo.

Tuy nhiên, không phải mọi nhà lãnh đạo đều có được những năng lực và kỹ

năng cần thiết cho các chức năng quản trị khác, vì thế không phải tất cả các

nhà lãnh đạo đều có khả năng trở thành các nhà quản trị. Và sự thật là nếu

một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến những người khác không nói lên

được rằng họ cũng có khả năng hoạch định, tổ chức và kiểm soát. Người lãnh

93

đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được con người, còn

người quản trị là người tập hợp nhân tài, vật lực để biến viễn cảnh thành hiện

thực.

2.2 Những cơ sở của quyền lực

2.2.1. Quyền hạn

Quyền hạn là khả năng mà cá nhân hay tập thể kiểm soát và sử dụng

các nguồn lực của tổ chức để tiến hành một công việc nào đó. Một cá nhân có

quyền hạn trong một tổ chức là người có khả năng đưa ra những quyết định

quan trọng đối với các nguồn lực của nó để đạt đến những mục tiêu đã đề ra.

Quyền hạn xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như: địa vị của người ra

quyết định, khả năng chuyên môn và tri thức của cá nhân, quyền lực được

giao.

2.2.2. Quyền lực

Quyền lực là quyền hạn được giao cho một chức vụ chính thức do một

nhà lãnh đạo đảm nhiệm và có thẩm quyền quyết định. Hay quyền lực là một

hình thức quyền hạn hợp pháp của ai đó, được phê chuẩn chính thức và dự

liệu trước.

2.2.3. Trách nhiệm

Trách nhiệm là nghĩa vụ đòi hỏi phải hoàn thành tốt nhiệm vụ nào đó.

Cá nhân đảm nhiệm một chức vụ, được giao quyền để hoàn thành các nhiệm

vụ đó phải chịu trách nhiệm đối với những kết quả do những hoạt động nhân

danh chức vụ tạo ra. Như vậy, trách nhiệm phải gắn liền với quyền lực và

quyền hạn.

2.2.4. Những cơ sở của quyền lực

Quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm là những khía cạnh trọng tâm của

lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo thành công phải có quyền hạn, quyền lực và phải

biết sử dụng chúng một cách phù hợp. Cơ sở của quyền hạn giải thích rõ

nguyên nhân tại sao những người dưới quyền lại tuân theo quyền lực của

người lãnh đạo. John French và Bertram Raven xác định năm nguồn hình

thành của quyền lực lãnh đạo:

a. Quyền lực chính thức/Quyền lực hợp pháp/Quyền lực vị trí

Quyền lực chính thức và quyền hạn là một. Quyền lực chính thức là

quyền lực mà một người có được từ vị trí của họ trong tổ chức. Những người

ở vị trí quyền lực chính thức thì cũng có quyền khen thưởng và quyền cưỡng

chế, nhưng quyền lực chính thức thì rộng hơn quyền khen thưởng và quyền

94

cưỡng chế. Nhờ có quyền này mà khi hiệu trưởng, các nhà quản trị trong ngân

hàng, hay đại úy ra lệnh làm gì thì giáo viên, thu ngân hay trung úy phải nghe

và tuân lệnh.

b. Quyền lực cưỡng chế/ép buộc/trừng phạt

Quyền lực cưỡng chế là quyền lực dựa trên khả năng trừng phạt hoặc

kiểm soát của người lãnh đạo. Quyền lực cưỡng chế/ép buộc dựa trên cơ sở

phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó khi

không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo. Hình phạt bao gồm nhiều hình

thức như: khiển trách chính thức, hạ lương, giáng cấp, đình chỉ công tác hay

đuổi việc. Tuy nhiên, quyền lực cưỡng chế/ép buộc có thể không phát huy tác

dụng, nâng cao hiệu quả như khen thưởng. Bởi nhiều nhân viên có hể có

những phản ứng tiêu cực đối với hình phạt như báo cáo sai sự thật, hay phá

hoại tài sản của công ty,…

c. Quyền lực khen thưởng

Quyền khen thưởng là quyền xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh

đạo để khen thưởng cấp dưới. Hay nói cách khác, các nhân viên tuân theo

những mệnh lệnh, yêu cầu của cấp trên với sự tin tưởng là những thành tích

của họ sẽ được khen thưởng. Phần thưởng có thể là vật chất hoặc phi vật chất

như thăng chức, tăng lương, sự thỏa mãn trong công việc, v.v…

d. Quyền lực chuyên môn

Quyền lực chuyên môn là khả năng ảnh hưởng nhờ những khả năng,

kinh nghiệm, kĩ năng hay kiến thức đặc biệt nào đó. Trong những năm gần

đây, cùng với sự bùng nổ về kiến thức kĩ thuật, quyền lực chuyên môn trở

thành một quyền lực tiềm năng trong các tổ chức. Khi công việc ngày được

chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị phải phụ thuộc nhiều hơn vào chuyên

môn của “các chuyên gia” dưới quyền để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Nếu một công nhân có tay nghề, kiến thức và chuyên môn quan trọng đối với

hoạt động của một nhóm thì quyền lực chuyên môn của người đó đã được

tăng cường.

Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức, những cá nhân có kĩ năng máy tính tốt

và có vẻ như là một “chuyên gia” khi máy tính có sự cố, người đó có thể ảnh

hưởng nhờ kiến thức và kỹ năng của họ - tức là , họ có quyền lực chuyên

môn.

e. Quyền lực hướng dẫn/tham chiếu/cá nhân

Quyền lực hướng dẫn là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu

biết cá nhân của cấp dưới.

95

Quyền lực hướng dẫn có được vì những nguồn lực người khác cần hoặc

đặc điểm cá nhân của người đó. Nếu tôi ngưỡng mộ bạn và coi bạn làm mẫu,

bạn có thể ra lệnh tôi vì tôi muốn làm hài lòng bạn. Quyền lực tham chiếu

phát triển ngoài sự ngưỡng mộ của một người khác và mong muốn được

giống như người đó. Bạn có thể xem xét một người mà coi người đó làm hình

mẫu như những gì đã thảo luận ở trên, đó là sự lôi cuốn. Nếu bạn ngưỡng mộ

người nào đó đến mức bạn điều chỉnh hành vi và thái độ của bạn để được

giống như người đó, người đó có quyền lực tham chiếu đối với bạn. Trong

các tổ chức, cá nhân có sức lôi cuốn – như các nhà quản trị hoặc vị trí nào đó

– có thể ảnh hưởng đến cấp trên, người cùng địa vị hay là cấp dưới.

Để sử dụng được quyền này một cách hữu hiệu, nhà lãnh đạo phải có

những đức tính cá nhân đáng khâm phục, có uy tín và danh tiếng.

Như đã đề cập, lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng người khác bằng việc sử

dụng nhiều hình thức quyền lực. Hầu hết những nhà lạnh đạo giỏi thường dựa

vào một số hình thức quyền lực khác nhau để tạo ảnh hưởng đến hành vi và

hoạt động của người khác.

Ví dụ, đại úy hải quân Horden Whishire, sỹ quan chỉ huy hạm đội tàu

ngầm hiện đại nhất Collins, HMAS Sheen, đã sử dụng nhiều quyền lực khác

nhau trong quản lý thủy thủ đòan của ông ta. Ông ta ra lệnh cho thủy thủ đoàn

(quyền lực chính thức), khen họ (quyền lực khen thưởng) và kỉ luật những

người vi phạm (quyền lực cưỡng chế). Là một nhà lãnh đạo giỏi, ông cũng sử

dụng cả quyền lực chuyên môn (dựa trên kiến thức và chuyên môn của ông

ta) và quyền lực tham chiếu (dựa trên sự ngưỡng mộ của thủy thủ đoàn hoặc

có sự lôi cuốn) để ảnh hưởng đên thủy thủ của ông ta.

2.3 Phẩm chất của nhà lãnh đạo

Biết mình: Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động cơ và ảnh hưởng; Tự

tin;Tự đánh giá một cách chân thực và thoải mái.

Tự chủ: Khả năng chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng

có lợi; Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng; Dễ dàng thích ứng với sự

thay đổi; Luôn là người mở đường; Không nhắm mắt làm liều.

Động cơ mạnh: Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc,

theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ; Đặt những mục tiêu cho bản thân

mang tính thách thức; Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu; Lạc quan, ngay cả

khi phải đối đầu với thất bại; Tận tụy với công ty.

Khả năng đồng cảm: Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm

tư của họ khi đưa ra quyết định; Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm

96

tốt hơn; Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh được những hiểu

lầm đáng tiếc; Tạo ra môi trường duy trì các tài năng.

Kỹ năng xã hội: Khả năng xử lý hiệu quả các mối quan hệ và xây dựng

mạng lưới, biết tìm ra điểm chung và tạo ra sự hòa hợp; Có khả năng thuyết

phục, hướng người khác đến mục tiêu (đối nội, đối ngoại); Xây dựng và lãnh

đạo nhóm tốt.

3 Các lý thuyết về hành vi

3.1 Nghiên cứu của Đại học Iowa

Nghiên cứu của Đại học Iowa (do Kurt Lewin và các đồng nghiệp

thực hiện) đã phát hiện ra ba phong cách lãnh đạo, hay cách hành xử:

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền/độc đoán

Ra quyết định đơn phương

Tập trung quyền lực

Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng.

Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định.

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình ra quyết định.

Phân quyền

Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp.

Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên.

Phong cách lãnh đạo tự do

Cho phép nhóm toàn quyền quyết định.

Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp.

3.2 Nghiên cứu của ĐH Michigan

Định hướng nhân viên

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.

Chú trọng đến các mối quan hệ cá nhân.

Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác

biệt giữa các thành viên trong nhóm.

97

Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao.

Định hướng sản xuất

Chú trọng đến các khía cạnh về chuyên môn và nhiệm vụ trong công

việc.

Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và coi

các thành viên trong nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệm vụ.

Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn.

Lưới quản trị

Khái niệm lưới quản trị do Robert Blake và Jane Mouton phát triển là

một lý thuyết về các phong cách lãnh đạo dựa trên sự phối hợp giữa mức độ

quan tâm đối với con người và mức độ quan tâm đối với sản xuất, và đánh giá

việc sử dụng các hành vi này của các nhà lãnh đạo theo thang điểm từ 1 (thấp)

đến 9 (cao). Theo lưới quản trị này, mặc dù có đến 81 khả năng trong phong

cách lãnh đạo có thể có, nhưng các nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh 5 phong

cách.

Hình 4.1: Lưới quản trị

98

3.3.1.Quản trị nghèo nàn (1-1)

-

Nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu.

-

Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ chức.

3.3.2.Quản trị thỏa hiệp (5-5)

^-Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần thiết và sự thỏa mãn của

nhân viên

3.3.3.Quản trị theo nhiệm vụ/công việc (9-1)

-

Hiệu suất có được là nhờ sự sắp xếp các điều kiện làm việc.

-

Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu.

3.3.4.Quản trị câu lạc bộ (1-9)

Quan tâm chu đáo đến nhu cầu của nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ để tạo không

khí thân thiện.

Không quan tâm đến hiệu suất.

3.3.5.Quản trị tổ đội (9-9)

-

Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp của các thành viên

-

Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

Từ những khám phá này, Blank và Mouton kết luận rằng các nhà quản trị sẽ

đạt được hiệu quả cao nhất khi sử dụng phong cách lãnh đạo 9-9. Nhưng thật

không may là lưới quản trị này lại không đưa ra được câu trả lời cho câu hỏi

là điều gì làm cho một nhà quản trị có thể trở thành nhà lãnh đạo có hiệu quả;

nó chỉ đem lại cho chúng ta một khái niệm về phong cách lãnh đạo. Và trong

thực tế, có rất ít bằng chứng ủng hộ cho kết luận rằng phong cách lãnh đạo 9-

9 là phong cách hiệu quả nhất trong mọi trường hợp.

4 Các lý thuyết lãnh đạo tình huống

4.1 Thuyết lãnh đạo tình huống

Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Paul Hersey và

Ken Blanchard đã phát triển một về lý thuyết về lãnh đạo cuốn hút được sự

ủng hộ của các chuyên gia phát triển quản trị. Mô hình này, với tên gọi lý

99

thuyết sự lãnh đạo tình huống (SLT), là một thuyết tình huống mà tập

trung chủ yếu vào sự sẵn sàng của nhân viên. Hersey và Blanchard lập

luận rằng sự lãnh đạo thành công sẽ đạt được bằng việc lựa chọn phong

cách lãnh đạo đúng đắn tùy theo mức độ trưởng thành của nhân viên hay

cấp dưới. Hành vi nhiệm vụ diễn ra khi một nhà lãnh đạo tiến hành vạch ra

những nhiệm vụ cho cấp dưới... và truyền đạt chỉ thị về nội dung, địa

điểm, thời điểm và cách thức thực hiện nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo điều

khiển việc tổ chức, kiểm soát và giám sát nhân viên thuộc quyền.

Hành vi quan hệ xảy ra khi một nhà lãnh đạo tiến hành các hoạt động

lắng nghe, khuyến khích và lôi cuốn cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết

định.

Sự trưởng thành là khả năng đặt ra những mục tiêu cao (có thể đạt

được) và sẵn sàng nhận trách nhiệm thực hiện chúng. Người ta có nhiều mức

trưởng thành khác nhau, tùy theo nhiệm vụ mà mỗi người đang được thực

hiện. Điều đó thể hiện sự trưởng thành là sự vững vàng, từng trải của công

việc (không phải là sự lớn lên về tuổi tác của nhân viên):

R1: con người không có khả năng và không sẵn sàng làm việc. Họ

thiếu trình độ và sự tự tin.

R2: con người không thể nhưng sẳn lòng thực hiện những nhiện vụ cần

thiết. Họ được khuyến khích nhưng hiện tại lại thiếu những kỷ năng thích

hợp.

R3: con người có khả năng nhưng không sẳn lòng để làm những gì mà

nhà lãnh đạo muốn.

-

R4: con người có khả năng và sẵn sàng làm những gì họ được yêu cầu.

Việc nhấn mạnh vào nhân viên trong hiệu quả của sự lãnh đạo phản

ánh thực tế rằng chính nhân viên là người chấp nhận hoặc không chấp nhận

người lãnh đạo của mình. Cho dù người lãnh đạo làm gì đi nữa thì hiệu quả

phụ thuộc vào hoạt động của nhân viên. Đây là vấn đề hết sức quan trọng mà

100

đã bị bỏ qua hoặc chưa nhấn mạnh đúng mức trong hầu hết các lý thuyết về

lãnh đạo trước đây.

Mô hình của Hersey và Blanchard đưa ra những tập hợp khác nhau

giữa hành vi nhiệm vụ và hành vi quan hệ của nhà lãnh đạo và các mức

trưởng thành của cấp dưới. Hai ông nhấn mạnh tính linh hoạt của nhà lãnh

đạo để thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh.

Hình vẽ trên trình bày mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo và

mức độ trưởng thành của cấp dưới. Đường cong hình vẽ chỉ rõ mức độ của

hành vi chỉ đạo hay hỗ trợ đặc trưng cho mỗi phong cách lãnh đạo. Mức độ

trưởng thành của nhân viên hay của tập thể được sắp xếp theo trình tự từ

trưởng thành tới chưa trưởng thành.

Phong cách Chỉ đạo/Điều hành trực tiếp (Telling) (định hướng nhiệm

vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa ra những chỉ thị rõ ràng và những

chỉ dẫn cụ thể (định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như

thế nào và ở đâu cho những nhiệm vụ khác nhau). Phong cách này phù hợp

nhất khi áp dụng đối với những nhân viên mới của doanh nghiệp. Bởi nhân

viên mới thường rất tận tụy, hăng hái và tràn đầy sinh lực, họ khao khát được

bắt tay vào công việc và ham hiểu biết, xong họ chưa trưởng thành. Đồng

thời, vì họ có sự tận tụy cao nên không cần sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo và do

họ chưa trưởng thành nên phong cách chỉ đạo sẽ phù hợp nhất.

Phong cách Bán/Kèm cặp trực tiếp (Selling) (định hướng nhiệm vụ

cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên. Theo

phong cách này, nhà lãnh đạo luôn theo dõi mọi hoạt động và giúp đỡ nhân

viên thiết lập lòng tự tin và động cơ thúc đẩy. Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm

và giám sát chặt chẽ quá trình ra quyết định hoặc hỗ trợ nhân viên khi cần

thiết. Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên đã hiểu rõ

nhiệm vụ của họ, nhưng vẫn chưa thể sẵn sàng đảm nhận toàn bộ trách nhiệm

để đảm bảo hoàn thành công việc.

101

Phong cách Tham vấn/Hỗ trợ (Paticipating) (định hướng nhiệm vụ

thấp – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định.

Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới.

Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên cảm thấy tự tin

rằng họ đủ sức hoàn thành nhiệm vụ của họ. Quá trình ra quyết định được tiến

hành với sự tham gia của tất cả các thành viên trong nhóm. Nhà lãnh đạo giữ

vai trò là người hướng dẫn và hỗ trợ.

Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp):

Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ. Nhân viên được giao quyền

đảm nhiệm toàn bộ các hoạt động như hoạch định, ra quyết định và thực hiện

công việc. Mặc dù việc đưa ra vấn đề cần giải quyết vẫn do nhà lãnh đạo,

song nhân viên sẽ đưa ra những quyết định về cách thức, địa điểm, và thời

gian tiến hành công việc. Phong cách này được áp dụng trong trường hợp

nhân viên đã trưởng thành ở mức cao, có đủ khả năng, trình độ và năng lực để

chịu toàn bộ trách nhiệm về công việc.

Về cơ bản thì SLT xem mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên

giống như mối quan hệ giữa cha mẹ và con cái. Chỉ khi nào cha mẹ thả lỏng

sự kiểm soát thì con cái mới trở nên chín chắn và có trách nhiệm hơn. Vì nhân

viên sẽ dần tiến đến mức độ sẵn sàng ngày càng cao hơn, nên nhà lãnh đạo

không những tiếp tục giảm sự kiểm soát lên các hoạt động của nhân viên mà

còn phải tiếp tục giảm quan hệ với nhân viên. Mô hình SLT chỉ ra rằng nếu

nhân viên không thể và không sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ, thì nhà lãnh đạo

cần đưa ra những lời chỉ dẫn rõ ràng và cụ thể hơn (chỉ đạo); nếu nhân viên

không có khả năng nhưng sẵn lòng, thì nhà lãnh đạo cần mô tả định hướng

nhiệm vụ một cách cụ thể hơn nữa để bù lại sự thiếu khả năng của nhân viên

và định hướng mối quan hệ để cho nhân viên có thể đáp ứng được nguyện

vọng của nhà lãnh đạo (bán); nếu nhân viên có khả năng nhưng không sẳn

sàng làm việc thì nhà lãnh đạo cần phải có phong cách ủng hộ và tích cực

tham gia vào các hoạt động (participating); và nếu nhân viên vừa có khả năng

và sẵn lòng thì nhà lãnh đạo không cần làm gì nhiều cả (delegating).

102

SLT có một sức hút mạnh mẽ. Nó thừa nhận tầm quan trọng của nhân

viên và dựa trên một logic là các nhà lãnh đạo có thể bù đắp cho những khả

năng và những hạn chế về động cơ của nhân viên của họ. Nó được sử dụng

như là một cách huấn luyện cho những công ty mà có số nhân viên từ 500 trở

lên như là Bank America, Caterpillar, IBM, Mobil Oil và Xerox và nó được

chấp nhận rộng rãi ở các cơ quan quân sự của Mỹ. Và hiển nhiên nó cũng

được sử dụng trong những chương trình đào tạo ở Australia và New Zealand.

Tuy vậy những nổ lực nghiên cứu và hỗ trợ cho lý thuyết trên nhìn chung đã

gây nhiều thất vọng. Tại sao vậy? Những gì có thể giải thích được đó là sự

mơ hồ và sự mâu thuẫn trong chính mô hình này cũng như là vấn đề tiếp cận

với phương pháp luận trong quá trình nghiên cứu lý thuyết này. Mặc dù khả

năng thu hút và sự phổ biến rộng rãi của nó đã được các nhà quản trị áp dụng,

nhưng ít nhất thì ở những điểm này, việc áp dụng nó cần phải thận trọn.

Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard là phong cách

khá hữu dụng. Nó cho rằng các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn

phong cách lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trường

thành của cấp dưới để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi công việc và

hành vi quan hệ thích hợp. Nhờ đó, một nhân viên chưa trưởng thành (chưa

có kinh nghiệm) có thể hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao như một nhân viên

trưởng thành nếu có sự chỉ đạo và giám sát chặt chẽ của nhà quản trị. Nếu

phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia tăng

mức trưởng thành của họ. Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng

tới mức trường thành càng cao, thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần

được phát triển theo hướng có mực độ ủy quyền ngày càng cao hơn.

Tuy nhiên, mô hình này cũng mang những nhược điểm nhất định. Thứ

nhất, các nhà lãnh đạo sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi áp dụng mô hình để lựa

chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp với một tình huống mới. Thứ hai, mô

hình đã bỏ qua nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách của

nhà lãnh đạo như các yếu tố bẩm sinh, các tính, cơ sở quyền lực… Thứ ba,

103

liệu có một phong cách lãnh đạo tối ưu đối với những tập thể lớn, mà nhân

viên có nhiều mức độ trưởng thành khác nhau không? Theo giả thiết của mô

hình, các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên có cùng mức độ

trưởng thành. Thứ tư, mô hình đã không phân biệt giữa các loại công việc như

công việc ổn định và công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc

phức tạp… Đồng thời, mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên

nhân khiến có sự chưa trưởng thành như do thiếu động lực hay do thiếu năng

lực, hoặc do cả hai nguyên nhân.

4.2 Thuyết đường dẫn - mục tiêu của Robert House

Hiện nay một trong những cách tiếp cận cụ thể nhất để hiểu được vấn đề

lãnh đạo là lý thuyết đường dẫn – mục tiêu, trong đó phát biểu rằng chính

công việc của nhà lãnh đạo là hỗ trợ những nhân viên của mình trong việc đạt

được những mục tiêu của họ và cung cấp những lời chỉ dẫn hay là hỗ trợ họ

để chắc chắn rằng mục tiêu của họ phù hợp với các mục tiêu chung của nhóm

hay tổ chức. Được phát triển bởi Robert House, lý thuyết đường dẫn – mục

tiêu là mô hình tình huống về lãnh đạo các yếu tố chính trong thuyết kỳ vọng.

Thuật ngữ đường dẫn – mục tiêu được xuất phát từ niềm tin rằng những nhà

lãnh đạo hiệu quả sẽ vạch ra con đường để giúp đỡ nhân viên của họ có thể

nhận được từ những thành tựu trong mục tiêu công việc của họ và vạch ra một

lộ trình dể dàng hơn bằng cách giảm đi những rào chắn và cạm bẫy.

Theo lý thuyết đường dẫn - mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể

chấp nhận được đối với các thành viên trong nhóm ở mức độ mà họ coi nó

như một nguồn thỏa mãn trước mắt hoặc như một phương tiện hỏa mãn nhu

cầu tương lai.

Hành vi của nhà lãnh đạo là động lực thúc đẩy ở một mức độ nhất định

mà (1) nó tạo ra sự thoả mãn những nhu cầu của người cấp dưới tuỳ thuộc vào

hoạt động hiệu quả, và (2) nó đưa ra những chỉ dẫn, hỗ trợ và những phần

thưởng mà cần thiết cho các hoạt động hiệu quả.

104

Phong cách cụ thể của nhà lãnh đạo được xác định dựa trên 2 biến số

ngẫu nhiên là những đặc trưng của công việc và đặc điểm của nhân viên

Hình 4.2:Mô hình thuyết đường dẫn – mục tiêu

Thuyết này không đưa ra một công thức tối ưu về phong cách lãnh đạo.

House cho rằng để đạt được thành công, nhà lãnh đạo cần lựa chọn một

phong cách lãnh đạo thích hợp nhất đối với mỗi tình huống cụ thể và những

nhu cầu của cấp dưới

Hướng dẫn/chi phối

Xác định mục tiêu, lịch trình.

Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ.

Phong cách này tương tự như phong cách định hướng vào sản xuất và

định hướng vào nhiệm vụ.

Hỗ trợ

105

Nhà lãnh đạo luôn gần gũi, tham khảo ý kiến, quan tâm đến trạng thái

tâm lý của nhân viên và hỗ trợ họ khi cần thiết.

Phong cách này tương tự như phong cách lãnh đạo chú trọng tới con

người và phong cách tập trung vào nhân viên hay định hướng vào quan hệ.

Tham vấn

Nhà lãnh đạo trao đổi ý kiến với cấp dưới.

-

Nhà lãnh đạo xem xét những đóng góp, những ý kiến của họ trước khi

đưa ra các quyết định.

Định hướng thành tựu

Thiết lập các mục tiêu thách thức.

-

Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.

House khẳng định rằng nhà lãnh đạo có thể linh hoạt được. Có nghĩa là,

thuyết lý thuyết đường dẫn – mục tiêu cho rằng cùng một nhà lãnh đạo có thể

thể hiện bất kỳ hoặc là tất cả phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào tình huống.

Thuyết đường dẫn – mục tiêu đưa ra hai loại biến tình huống hay ngẫu

nhiên có thể điều hòa được mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo và

quan hệ kết quả: những yếu tố trong môi trường là những yếu tố không thuộc

khả năng kiểm soát của nhân viên (những nhân tố bao gồm cấu trúc nhiệm vụ,

hệ thống quyền hạn chính thức và nhóm làm việc), và những yếu tố thuộc về

đặc điểm của nhân viên (bao gồm tâm điểm chế ngự, kinh nghiệm và khả

năng nhận thức). Nhân tố môi trường quyết định đến phong cách lãnh đạo sẽ

cần đến nếu kết quả của nhân viên được tối đa hoá; đặc điểm cá nhân của mỗi

nhân viên quyết định đến cách hiểu về mối quan hệ giữa môi trường lãnh đạo

và phong cách nhà lãnh đạo. Lý thuyết này cho rằng phong cách lãnh đạo sẽ

không có hiệu quả khi không xem xét đết cấu trúc môi trường hoặc là không

thích hợp với các đặc điểm của nhân viên. Chẳng hạn, một số giả thuyết từ lý

thuyết con đường – mục tiêu là:

106

Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến sự thoả mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ

không rõ ràng hoặc mang tính ức chế so với các nhiệm vụ được xác định rõ

ràng.

Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự thoả mãn cao hơn khi

cấp dưới đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràng.

Lãnh đạo chi phối sẽ bị coi là thừa nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh

nghiệm

Quan hệ quyền hạn chính thức mà càng rõ ràng và mang tính quan liêu,

nhà lãnh đạo càng phải thể hiện hành vi hỗ trợ và không dùng đến hành vi chi

phối

Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thoả mãn cao hơn nếu có sự xung

đột trong một nhóm công tác.

Nhân viên với tâm điểm chế ngự nội tại (người tin rằng họ kiểm soát

được số phận của mình) sẽ thoả mãn hơn với phong cách tham vấn.

Nhân viên với tâm điểm chế ngự ngoại vi (niềm tin rằng họ bị chi phối

bởi các yếu tố bên ngoài) sẽ thoả mãn hơn với phong cách chi phối.

Phong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn

đến kết quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng

Nghiên cứu để đánh giá các giả thuyết này nhìn chung là đang được

khuyến khích. Mặc dù không phải tất các các nghiên cứu đều ủng hộ một cách

tích cực, phần lớn những bằng chứng đã ủng hộ lý thuyết con đường – mục

tiêu một cách lô gíc. Tức là, kết quả hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên

có vẻ như có ảnh hưởng tích cực khi mà nhà lãnh đạo bù đắp những thiếu sót

của nhân viên hoặc bối cảnh công việc. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo bỏ quá

nhiếu thời gian để giải thích nhiệm vụ khi mà những nhiệm vụ này đã quá rõ

ràng hoặc là khi nhân viên này có khả năng và kinh nghiệm để giải quyết vấn

đề mà không cần sự can thiệp của nhà lãnh đạo thì nhân viên đó có thể sẽ coi

hành vi lãnh đạo chi phối là một việc làm không cần thiết hoặc thậm chí là

hành động coi thường.

107

5 Động viên nhân viên

5.1 Nhu cầu và động cơ

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn và

không thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong được đáp ứng. Nhu cầu gắn liền với

sự tồn tại và phát triển của con người.

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động

lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.

Động lực (giống Động cơ nhưng mạnh hơn Động cơ) là động cơ mạnh

thúc đẩy con người làm việc một cách có hiệu quả. Nhà tuyển dụng muốn biết

động cơ làm việc của nhân viên nhưng lại tác động vào động lực làm việc của

họ.

Công thức tổng quát về động viên nhân viên

P = M x A x O

P: Performance – Thành tích: là một cấp số nhân.

O: Opportunity – Cơ hội: Nhà tuyển dụng muốn thành tích của nhân

viên tăng để đem lại ích lợi cho doanh nghiệp thì cơ hội là dễ tác động nhất

bởi cơ hội làm cho họ khám phá những cái mà họ chưa biết.

A: Ability – Khả năng là yếu tố khó tác động nhất

M: Motivation – Động cơ là yếu tố doanh nghiệp có thể tác động sau cơ

hội.

5.2 Các lý thuyết về nhu cầu và động cơ

Thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu

cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu

cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo

tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau:

108

Hình 4.3: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu vật chất/nhu cầu cơ bản/nhu cầu sinh học là những nhu cầu về

ăn, uống, mặc, ở.... Chúng là những nhu cầu cơ bản nhất của con người để

duy trì sự sống và giữ vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của

Maslow. Ông quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới

mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không

thúc đẩy được mọi người. Do vậy người ta thường cố gắng thỏa mãn các nhu

cầu vật chất trước các nhu cầu khác. Ví dụ, sự thôi thúc đối với 1 người đang

rất đói là làm sao để có thức ăn hơn là được mọi người công nhận về sự thành

đạt. Với những người đi làm, nhu cầu này là lương, thưởng, điều kiện nơi làm

việc…

Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự an toàn than thể và sự ổn định trong

đời sống, cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật. Sau

nhu cầu vật chất, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn.

Nhiều người thể hiện nhu cầu an toàn của họ thông qua sự mong ước có một

việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp và

được hưởng lương hưu khi về nghỉ...

109

Nhu cầu xã hội là nhu cầu được tiếp xúc với những người khác, với xã

hội để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác. Hay nói cách

khác đây là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Nhu cầu này được xếp trên các nhu câu

vật chất và nhu càu an toàn, tức là ở mức thứ 3 trong hẹ thống thứ bậc các nhu

cầu của Maslow.

Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có

sự tham gia của nhiều người, còn những người có nhu cầu hội nhập thấp có

thể bằng lòng với những công việc đơn độc. Khi doanh nghiệp không đáp ứng

nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc

lộ thông qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp,

luôn trong trạng thái căng thẳng và thậm chí có thể xảy ra những mâu thuẫn

nội bộ.

Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến

khích họ có những mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên, khách

hàng, …, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như

các hoạt đọng thể thao, văn nghệ, dã ngoại,...

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác công

nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Khi nhân viên của

doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được tôn trọng thì người ta thường

làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công.

Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong doanh sách những người suất,

được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết đến. những

nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng

chiếm ưu thế thì các nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công

việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện

khăn nằng và bản lĩnh của mỗi người.

Nhu cầu tự khẳng định gắn liền với sự phát triển, sự tự phát huy những

khả năng tiềm tang của cá nhân. Nhưng nhu cầu này được xếp ở vị trí cao

110

nhất trong hệ thống thư bậc các nhu cầu của Maslow. Người đạt tới nhu cầu

này là người có thể làm chủ được chính bản than mình và có khả năng chi

phối cả những người khác, là nười thường có những đức tính như có óc sáng

tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề.

Các nhà quản trị cần nhận ra rằng những nhu cầu này trong nhân viên

để có thể giúp họ khám phs những cơ hội phát triển tài năng và nâng cao khả

năng nghề nghiệp của họ. Ví dụ, thúc đẩy nhân viên phát huy khả năng của họ

bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, cải tiến

công việc hay khuyến khích họ tham gia vào những công việc đòi hỏi phải có

những kỹ năng đặc biệt.

Maslow đã chia các nhu cầu này thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.

Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao

bao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự khẳng

định. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn

chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ

yếu từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn

so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có

giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Sự thỏa mãn nhu cầu của các

cá nhân sẽ đi théo thứ bậc như trên, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu

đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng, và mặc dù không

có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được

thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để

tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở

đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ

bậc đó.

Thuyết E. R. G của Clayton Alderpher

Clayton Alderpher đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và

đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn

111