Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (Phần 1)
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ
HÀ NỘI, 2016
1
2
LỜI NÓI ĐẦU
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: "Vô luận việc gì, đều do
người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả"1.
Matsushita Konosuke đã chứng minh rằng: "Nhân sự, chìa khóa của
thành công"2.
Susan R.Meisinger đã tuyên bố: "Con người là tài sản quan trọng
nhất của chúng ta"3.
Những phát biểu mang tính tổng kết nêu trên mặc dù xuất hiện ở
những thời điểm khác nhau, trong những bối cảnh và nền văn hóa không
giống nhau nhưng cùng khẳng định vị trí đặc biệt quan trọng của nguồn
nhân lực đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức hay doanh
nghiệp. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá
nhất của mọi tổ chức, chính chất lượng nhân lực mới quyết định sự thành
bại chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công
nghệ và đất đai.
Chính vì lẽ đó, quản trị nhân lực đã ngày càng xác lập được vị trí
của mình vào việc đóng góp cho các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức.
Lịch sử đã ghi nhận quá trình phát triển của quản trị nhân lực từ vị trí
ban đầu thực hiện chức năng hành chính nhân sự cho đến nay đã được
thừa nhận với vị trí giữ vai trò chính trong thực hiện kế hoạch chiến lược
và tạo ra ưu thế cạnh tranh của tổ chức. Quản trị nhân lực là một khoa
học nhưng cũng là một lĩnh vực nghệ thuật quản trị phức tạp và đa dạng
nhất. Am hiểu và thực hành có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực
luôn thách thức các nhà lãnh đạo có tâm và có tầm.
Tìm hiểu các nghiên cứu trên thế giới hay ở Việt Nam cho thấy có
hai cách tiếp cận phổ biến về quản trị nhân lực đó là cách tiếp cận quá
trình và cách tiếp cận tác nghiệp. Giáo trình lựa chọn cách tiếp cận quá
1
Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh toàn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội,
tr.241.
2
Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân sự - chìa khóa của sự
thành công, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (2011), The future of human resource
3
management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ
Quỳnh Như), NXB Thời đại, tr.105.
3
trình khi nghiên cứu Quản trị nhân lực để giới thiệu những lý thuyết
căn bản nhất về lĩnh vực quản trị này với các chức năng hoạch định
nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo
nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công
việc. Từ những nền tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tác nghiệp
của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực... sẽ được vận
hành để mỗi tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực. Đặc biệt trong giáo trình này bối cảnh mới của quản trị
nhân lực toàn cầu với các xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận
sự khác biệt, kinh tế tri thức, thuê ngoài dịch vụ... đã được cập nhật và
xem xét gắn với điều kiện thực tiễn ở Việt Nam.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn theo chương
trình đào tạo ngành Quản trị nhân lực và các ngành đào tạo khác do
Hiệu trưởng Trường Đại học Thương mại phê chuẩn ngày 21 tháng 3
năm 2012 và được phê duyệt làm tài liệu chính thức dùng cho giảng dạy,
học tập ở Trường Đại học Thương mại.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản do nhóm biên soạn là giảng
viên bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực,
Trường Đại học Thương mại thực hiện với các nội dung được trình bày
trong 7 chương như sau:
Chương 1, "Khái luận về Quản trị nhân lực" giới thiệu về nhân lực
và quản trị nhân lực. Trong chương này, nhân lực được xác định là
nguồn lực đặc biệt, có vị trí quan trọng cần được tạo ra, duy trì, sử dụng
có hiệu quả và quản trị nhân lực được nhận diện với vị trí là hoạt động
trung tâm, là đối tác chiến lược trong tổ chức/doanh nghiệp. Trong
chương này cũng như xuyên suốt giáo trình, chúng ta sẽ tìm hiểu sự tiếp
thu và phát triển các tư tưởng, quan điểm quản trị nhân lực trên thế giới
và tại Việt Nam.
Hoạch định trong quản trị nhân lực được trình bày trong 2 chương.
Chương 2, "Hoạch định nhân lực" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
lên kế hoạch nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp và mô tả sự liên
kết chặt chẽ giữa việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhân lực, kế hoạch
chiến thuật nhân lực và kế hoạch tác nghiệp nhân lực. Chương này còn
mô tả cách thức phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo nhu cầu
và phân tích khả năng cung ứng nhân lực. Hơn nữa, các kỹ thuật phân tích
môi trường và dự đoán được sử dụng trong hoạch định nhân lực cũng
4
được liệt kê trong chương. Chương 3, "Phân tích công việc", với tư cách
là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực. Nội dung chương này nêu
lên khái niệm về công việc, chức danh công việc, giải thích rõ các lợi ích
của phân tích công việc, giới thiệu sản phẩm của phân tích công việc là
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Bên cạnh đó, quy trình phân
tích công việc cũng được trình bày rõ ràng với 7 bước khoa học và logic.
Tổ chức trong quản trị nhân lực gồm có 2 chương. Chương 4, "Tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực", giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, các
dạng cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực. Chương này cũng thảo luận về
căn cứ, nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Ngoài ra, đây
cũng là chương xác định các chức danh chuyên trách trong bộ máy quản
trị nhân lực và định hình lộ trình công danh cho những người theo đuổi
"nghề nhân sự". Chương 5, "Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực", luận
bàn về việc tổ chức các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực như:
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...
Lãnh đạo trong quản trị nhân lực đã lựa chọn tạo động lực làm việc
như một biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng. Chương 6, "Tạo động
lực làm việc" mô tả lý do tạo động lực làm việc đứng từ phía người lao
động, tổ chức/doanh nghiệp hay xã hội. Đồng thời, chương này cũng hệ
thống lại các lý thuyết nghiên cứu nhu cầu và động cơ thúc đẩy kèm theo
đó là đưa ra cách thức vận dụng các lý thuyết đó trong thực hành tạo
động lực làm việc. Thêm vào đó, nội dung quy trình tạo động lực làm
việc cũng được thể hiện trong chương.
Kiểm soát quản trị nhân lực với nòng cốt là kiểm soát hoạt động
quản trị nhân lực làm thước đo cho tính hiệu quả trong vận hành bộ máy
quản trị nhân lực là chương 7 của giáo trình. Chương 7, "Kiểm soát
quản trị nhân lực", ngoài việc xem xét bản chất và vai trò của kiểm soát
quản trị nhân lực thì các câu hỏi: kiểm soát cái gì? kiểm soát như thế
nào? cũng được nhận diện và giới thiệu qua nội dung và quy trình kiểm
soát quản trị nhân lực với tư cách là hoạt động mang tính chủ động để
hướng tới tương lai.
Trong mỗi chương của giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu
mỗi chương là những tình huống dẫn đề và cuối mỗi chương là nội dung
thảo luận, câu hỏi ôn tập và tài liệu tham khảo. Với cấu trúc đó giáo
trình ngoài việc cung cấp kiến thức, rèn luyện kỹ năng chuyên môn còn
giúp người học chủ động hệ thống và vận dụng lý luận vào việc giải quyết
5
các tình huống, mở rộng kiến thức thông qua các chủ đề thảo luận, tự
học. Đồng thời, người học cũng có được rèn luyện các kỹ năng mềm
(như: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quyết
định, kỹ năng thuyết trình...) trong quá trình đào tạo và tự đào tạo.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn dưới sự đồng
chủ biên của TS Mai Thanh Lan - Trưởng bộ môn Quản trị nhân lực
doanh nghiệp và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Phó trưởng khoa
Quản trị nhân lực. Các chương được phân công biên soạn như sau:
Chương 1: TS Mai Thanh Lan và ThS Ngô Thị Mai;
Chương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn;
Chương 3: TS Mai Thanh Lan;
Chương 4: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan;
Chương 5: TS Mai Thanh Lan;
Chương 6: TS Nguyễn Thị Liên;
Chương 7: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và ThS Tạ Huy Hùng.
Trong quá trình biên soạn giáo trình, các tác giả đã nhận được
nhiều ý kiến đóng góp quý báu và những gợi ý khoa học có giá trị của
tập thể giảng viên và Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, bộ môn Quản trị
nhân lực doanh nghiệp, của các nhà khoa học trong và ngoài trường,
của các chuyên gia, của những nhà quản trị nhân lực thực tiễn... đặc biệt
là Hội đồng khoa học - đào tạo Trường Đại học Thương mại. Các tác giả
xin biểu thị sự cảm ơn sâu sắc tới các tổ chức và cá nhân nói trên.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn là kết quả
của sự chắt lọc, kế thừa các công trình nghiên cứu đã có và cũng thể
hiện những quan điểm, nhận định của cá nhân các tác giả. Mặc dù đã có
nhiều cố gắng nhưng quản trị nhân lực là lĩnh vực phức tạp nên chắc
chắn giáo trình vẫn còn những hạn chế. Tập thể tác giả rất mong nhận
được sự góp ý của các nhà khoa học, đồng nghiệp, các chuyên gia, các
nhà quản trị nhân lực và bạn đọc để giáo trình được hoàn thiện hơn,
ngày càng đáp ứng tốt cho đào tạo và nghiên cứu.
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về Bộ môn Quản trị nhân lực doanh
nghiệp - Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại.
Xin trân trọng cảm ơn!
TẬP THỂ TÁC GIẢ
6
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
1. Đối tượng nghiên cứu
Quản trị nhân lực là một nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị
nước, thuật dùng người. Khoa học quản trị nhân lực cũng đã trải qua
chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết được đúc kết từ
thực tiễn. Cho đến nay, quản trị nhân lực đã được thừa nhận có tầm quan
trọng chiến lược trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp và ngày càng nhiều tổ
chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực là một “trung tâm lợi nhuận”
chứ không phải là một “trung tâm chi phí”.
Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu
là các chức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm
hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc
(lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ
chức/doanh nghiệp. Cách tiếp cận quá trình đó cho phép vận dụng các
nguyên lý căn bản của quản trị vào các hoạt động tác nghiệp quản trị
nhân lực.
Mục đích của học phần Quản trị nhân lực căn bản là trang bị cho
người học những kiến thức nền tảng và kỹ năng chuyên môn về quản trị
nhân lực (kỹ năng phân tích môi trường quản trị nhân lực; kỹ năng xây
dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực; kỹ năng phân tích công
việc; kỹ năng lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực; kỹ năng tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực; kỹ năng thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ năng
kiểm soát trong quản trị nhân lực). Đây là những kiến thức, kỹ năng cốt
yếu cho những người đã, đang và sẽ tham gia quản trị vận dụng một cách
phù hợp vào công việc thực tế ở các tổ chức/doanh nghiệp. Học phần này
cũng có thể là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà nghiên cứu, các
cán bộ quản lý ngành lao động, các nhà hoạch định và thực hành quản trị
nhân lực...
7
Mọi quản trị suy cho đến cùng đều là quản trị con người. Trách
nhiệm quản trị nhân lực là của nhà lãnh đạo các cấp. Do đó, nắm vững
kiến thức, kỹ năng và có thái độ đúng đắn khi nghiên cứu và thực hành
quản trị nhân lực là cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo và bộ máy chuyên
trách quản trị nhân lực hoàn thành có chất lượng các hoạt động ra, duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
2. Phương pháp nghiên cứu
Học phần Quản trị nhân lực căn bản lựa chọn phương pháp luận khi
tiếp cận các nội dung là phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận
và phân tích các sự việc, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu của
nó. Học phần cũng thực hiện đánh giá các sự kiện trên quan điểm duy vật
lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm
của Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực và quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là khoa học nhưng đồng thời còn là một nghệ
thuật. Với phương diện là khoa học, quản trị nhân lực căn bản được hình
thành từ sự tổng kết thực tiễn với những nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ
nghiêm túc. Với phương diện nghệ thuật, quản trị nhân lực căn bản đòi
hỏi các nhà quản trị khi thực thi cần phải biết biến hóa tuỳ hoàn cảnh và
đối tượng cụ thể. Do đó, để giải quyết những phát sinh trong thực tiễn,
đòi hỏi các nhà quản trị và người làm nghề nhân sự phải bình tĩnh, linh
hoạt, ứng phó... vận dụng sáng tạo những nguyên lý quản trị nhân lực.
Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả năng đó là: Phương
pháp nghiên cứu tình huống; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai;
Phương pháp sử dụng mô hình ứng xử...
8
MỤC LỤC
Trang
LỜI NÓI ĐẦU
3
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực
13
14
14
17
20
23
23
26
28
29
29
32
37
37
43
47
1.1.1. Nhân lực
1.1.2. Đặc điểm của nhân lực
1.1.3. Phân loại nhân lực
1.2. Khái niệm, vai trò và vị trí của quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực
1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
1.3.1. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình
1.3.2. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp
1.4. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực
1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông
1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực
2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
56
58
58
61
64
64
2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
2.2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực
2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực
9
2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực
2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
2.3. Nội dung hoạch định nhân lực
2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
66
68
76
77
87
94
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
3.1. Công việc và chức danh công việc
3.1.1. Công việc
112
113
113
115
116
116
117
120
121
122
123
123
127
130
3.1.2. Chức danh công việc
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc
3.2.1. Khái niệm phân tích công việc
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc
3.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc
3.2.4. Vai trò của phân tích công việc
3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc
3.3. Sản phẩm của phân tích công việc
3.3.1. Bản mô tả công việc
3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc
3.4. Quy trình phân tích công việc
3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
của bộ phận với chiến lược kinh doanh
130
133
133
134
140
143
143
3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc
3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc
3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc
3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc
CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
146
4.1. Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
4.1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
4.1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
147
147
149
10
4.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
4.2.1. Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực
4.2.2. Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
4.3. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
4.3.1. Theo cấu trúc giản đơn
149
149
150
150
151
152
153
154
156
156
160
162
162
166
4.3.2. Theo cấu trúc chức năng
4.3.3. Theo cấu trúc hỗn hợp
4.3.4. Theo mô hình HRBP
4.4. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.5. Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
4.5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực
CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
5.1.1. Khái niệm
182
183
183
184
184
184
194
199
213
221
223
5.1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
5.2. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
5.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc
5.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực
5.2.6. Tổ chức hoạt động khác
CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
6.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc
6.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
230
231
231
235
6.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
11
6.2. Các học thuyết tạo động lực
237
237
241
249
250
253
256
265
266
6.2.1. Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động
6.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc
6.3. Quy trình tạo động lực làm việc
6.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
6.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
6.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
6.3.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
6.3.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
CHƯƠNG 7: KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
7.1. Khái niệm, vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực
7.1.1. Khái niệm kiểm soát quản trị nhân lực
270
273
273
274
276
277
278
278
278
279
279
280
281
282
288
7.1.2. Vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực
7.1.3. Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực
7.2. Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực
7.2.1. Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
7.2.2. Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
7.2.3. Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
7.3. Nội dung kiểm soát quản trị nhân lực
7.3.1. Theo cách tiếp cận quá trình
7.3.2. Theo cách tiếp cận tác nghiệp
7.4. Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực
7.4.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
7.4.2. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
7.4.3. Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện
quản trị nhân lực
291
293
7.4.4. Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực
TÀI LIỆU THAM KHẢO
299
12
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mục tiêu của chương:
Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về khái
niệm, đặc điểm và phân loại nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp;
khái niệm, vai trò, vị trí, các nội dung cơ bản của quản trị nhân
lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời, nắm được những
nội dung cốt lõi của một số tư tưởng quản trị nhân lực phương
Đông và phương Tây cũng như của Việt Nam.
Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng phân tích, đánh giá các vấn
đề nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp theo phương diện quản
trị nhân lực, từ đó xây dựng khả năng tư duy trong nhận thức
và vận dụng vào thực tiễn quản trị nhân lực ở các tổ chức/
doanh nghiệp.
Về thái độ: Rèn luyện thái độ đúng đắn trong việc nhận
diện và ra quyết định giải quyết quan điểm, sự việc, hiện tượng
quản trị nhân lực trong các tình huống nghiên cứu, cũng như
trong thực tiễn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.
Tình huống dẫn đề:
SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC1
Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê
người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ
thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn
1
Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội,
tr.112.
13
cả là nên thuê những người hạng nhất và phần việc của bạn với tư cách
một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ
để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty
Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của
công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông
giám đốc và nói: "Mời các ông mở ra". Các vị giám đốc mở con búp bê,
thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ
hơn nữa bên trong và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó
có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: "Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ
hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu
thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của
những người khổng lồ".
Câu hỏi: Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David
Ogilvy và bình luận câu nói: "Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người
giỏi hơn mình".
1.1. NHÂN LỰC VÀ PHÂN LOẠI NHÂN LỰC
1.1.1. Nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của
dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh
và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu
dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham
gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định1.
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào
cơ bản là vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai
trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ
chức/doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân
lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
1
Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân, tr.13.
14
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ
phận của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của
toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối
kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt
trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh
của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung
của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành
viên1.
Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực2. Thể lực
chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính,... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,
nhân cách... của từng con người.
Theo tiếp cận của giáo trình:
Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những
người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và
sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ
những con người làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ
chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công. Do đó những người
nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tại gia đình (lao động
gia đình); những người đang trong thời gian học nghề được các trường,
trung tâm đào tạo gửi đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản
lý và trả lương không phải là nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trường
hợp của tổ chức/doanh nghiệp tư nhân, những người là thành viên trong
gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công. Khi đó
1
Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội,
Hà Nội, tr.9.
2 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6.
15
thu nhập của họ là thu nhập hỗn hợp bao gồm cả tiền công và lãi kinh
doanh cũng được gọi là nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả.
Trước đây yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp chưa được xem
là một nguồn lực, là một tài sản, nó được coi là một khoản chi phí nhiều
hơn là một sự đầu tư, tổ chức/doanh nghiệp cũng chưa quan tâm khai
thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này. Hiện nay vị trí và vai trò của
nhân lực ngày càng được khẳng định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực
hiện toàn bộ các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp, đặc biệt là sáng
tạo, vận hành, sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác.
Thứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực là sức khỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng,
sức bền,... Trí lực là năng lực trí tuệ của con người ví dụ như học vấn,
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của con người.
Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của con người có tính chất quyết định
đến việc sử dụng thể lực của họ trong quá trình làm việc. Cả thể lực và trí
lực đều chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. Tổ chức/doanh
nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì và phát triển cả thể
lực và trí lực của mỗi con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm
đến các khía cạnh về số lượng/quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất
lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao.
Số lượng/quy mô nhân lực thể hiện mức độ nhiều ít và rộng lớn của
lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp luôn mong
muốn có thể sử dụng số lượng nhân lực ở mức tối thiểu.
Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Để có đội ngũ nhân lực đảm bảo chất
lượng, tổ chức/doanh nghiệp cần xác định rõ những yêu cầu về năng lực
đối với nhân lực ở từng vị trí, chức danh công việc. Năng lực của nhân
lực được thể hiện ở trình độ học vấn/giáo dục, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng, phẩm chất/thái độ, thể chất, tình trạng sức khỏe,...
16
Năng lực của đội ngũ nhân lực chính là một yếu tố thuộc năng lực
cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi có thể hiểu là khả
năng làm tốt nhất một việc theo một phương thức nào đó. Nói cách khác
năng lực cốt lõi chính là sở trưởng, thế mạnh của tổ chức/doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh mang tính chất nền tảng vì nó
rất khó bị các đối thủ sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh
tranh của tổ chức/doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân lực là các bộ phận, cấu phần khác nhau tạo thành đội
ngũ nhân lực tổng thể của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu nhân lực có thể
được phân chia theo nhiều tiêu chí khác nhau như giới tính, độ tuổi, vùng
địa lý, ngành kinh tế,…
Thứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực. Đó là tập hợp năng lực
(kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà mỗi con người tích lũy được. Muốn
có vốn nhân lực, gia đình (trong đó có bản thân mỗi người) và xã hội
phải đầu tư, vốn đó sẽ giúp con người tăng thu nhập và góp phần làm
giàu cho xã hội. Còn với tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo để
nâng cao chất lượng nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp mình, từ đó tạo
điều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo Gary Beckez (nhà kinh
tế học đạt giải Nobel về kinh tế năm 1992), vốn nhân lực là yếu tố đầu
vào của sản xuất và nằm trong con người. Con người có thể đầu tư cho
chính bản thân mình, thông qua việc chi tiêu cho giáo dục và đào tạo với
kỳ vọng có thu nhập lớn hơn trong tương lai.
1.1.2. Đặc điểm của nhân lực
Có thể khẳng định nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa
dạng và phức tạp, có tính chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt
chước và có tiềm năng vô hạn. Nắm rõ những đặc điểm này giúp tổ
chức/doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác hơn trong công
tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực
này phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt.
Trong ba yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh
bao gồm nhân lực (con người), tài lực (vốn) và vật lực (cơ sở vật chất kỹ
17
thuật) thì nhân lực là yếu tố đặc biệt nhất, sự đặc biệt này nằm trong
chính con người. Nguồn lực con người khác so với những vật vô tri vô
giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm xúc,... hình thành
nên các mối quan hệ xã hội. Con người là tổng hòa của các mối quan hệ
xã hội, họ có ngôn ngữ riêng để giao tiếp với nhau. Con người không
phải máy móc, họ có tư duy trong quá trình thực hiện các công việc và có
thái độ, phản ứng với những sự vật và sự việc xung quanh.
Nhân lực có mặt ở khắp mọi nơi trong bộ máy tổ chức của tổ
chức/doanh nghiệp. Họ là chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể
tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và đặc biệt là
vận hành các nguồn lực khác một cách có hiệu quả.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp.
Mỗi con người trong một tổ chức/doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù
ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Họ có những tính
cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt tùy từng hoàn
cảnh cụ thể. Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay suy nghĩ,
có người thích hành động,...
Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt hình
thành năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... đa dạng khác nhau. Ở mỗi
con người đều có thể tồn tại những ưu điểm và nhược điểm riêng đòi hỏi
các cách thức ứng xử, phương pháp quản trị phù hợp khác nhau.
Trải qua thời gian, năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... của
nhân lực lại không ngừng thay đổi do sự tác động của nhiều yếu tố bên
trong và bên ngoài. Sự thay đổi này cần được tổ chức/doanh nghiệp quan
tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa dạng và phức
tạp này.
Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo.
Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,...
mang tính thụ động thì nhân lực lại là nguồn lực mang tính chủ động và
sáng tạo.
Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo. Bằng hoạt động thực tiễn
trong sản xuất kinh doanh, con người chủ động sáng tạo ra những giá trị
18
vật chất và tinh thần. Con người tạo ra công cụ lao động và không ngừng
cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức sản xuất, kinh
doanh mới.
Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa
được khai thác, sử dụng và phát hiện ra những tính năng mới của những
dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo ra các tài nguyên không có
sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh… Chính bàn tay
và khối óc, tính chủ động và sáng tạo của con người đã tạo những thành
tựu thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh.
Thứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép.
Trong thời đại hiện nay, các yếu tố về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật
các tổ chức/doanh nghiệp có thể vay được, mua được, học hỏi được, sao
chép được để cố gắng đạt được ở một mức độ tương đối như nhau.
Nhưng nhân lực chính là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất kỳ tổ
chức/doanh nghiệp nào khác.
Bởi vậy tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm
tăng giá trị của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực lõi của đội ngũ nhân lực
cũng chính là ưu thế hình thành nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ
chức/doanh nghiệp. Có thể nói, nếu các tổ chức/doanh nghiệp chú ý đầu
tư vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững
thương hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững, lâu dài và hiệu quả.
Thứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn.
Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm
thể lực và trí lực.
Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp
nhất định (thông qua rèn luyện, do các yếu tố khác tác động,…) lại có thể
vượt qua những giới hạn thông thường mà bình thường con người không
hề nghĩ tới. Trong hoạt động kinh doanh, các tổ chức/doanh nghiệp cũng
thường xuyên quan tâm duy trì, phát triển và tận dụng các tiềm năng về
thể lực của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
19
Trí lực là yếu tố phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của con
người. Trí lực là "tài nguyên" vô cùng quý giá và vô tận của con người,
nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt. Sự hiểu biết của con
người đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có giới hạn. Bởi
vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có tiềm năng vô tận.
1.1.3. Phân loại nhân lực
Trong quá trình sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp thường tiến
hành phân loại nhân lực theo các tiêu chí khác nhau nhằm tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình quản lý. Tùy theo tiêu chí phân loại mà nhân lực
trong tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm các loại khác nhau.
Theo trình độ đào tạo của nhân lực
Theo trình độ, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được phân thành
5 loại bao gồm nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại
học, nhân lực có trình độ cao đẳng, nhân lực có trình độ trung cấp, nhân
lực có trình độ sơ cấp.
Phân loại nhân lực theo trình độ được sử dụng trong công tác thống
kê, đánh giá chất lượng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Mặt khác
phân loại nhân lực theo trình độ giúp doanh nghiệp có được các giải
pháp quản trị nhân lực phù hợp với từng đối tượng lao động. Ví dụ chi
phí sử dụng nhân lực ở trình độ cao hơn có thể sẽ cao hơn, nên tùy
thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc,… mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ
quyết định sử dụng nhân lực ở trình độ nào là phù hợp nhất để tránh
lãng phí nguồn lực.
Theo tình trạng đào tạo
Theo tình trạng đào tạo, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao
gồm 2 loại là nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo.
Trong đó nhân lực đã qua đào tạo là nhân lực đã từng được đào tạo về
một ngành nghề chuyên môn nào đó, còn nhân lực chưa qua đào tạo là
nhân lực chưa từng được đào tạo về bất kỳ ngành nghề chuyên môn nào.
Tùy thuộc vào mục đích sử dụng, quan điểm của nhà quản trị, khả
năng tài chính, năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo,… mà tổ chức/doanh
nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo. Sử
20
Tải về để xem bản đầy đủ
181 trang
12742
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (Phần 1)", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_quan_tri_nhan_luc_can_ban_phan_1.pdf
